叙述系统集成项目投资估算,系统集成项目成本核算近期图片、视频、文字等资讯信息。
1）项目成本概念及其构成
在项目中，成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值
一般包括直接工时、其它直接费用、间接工时、其它间接费用以及采购价格
2）项目成本管理概念、作用和意义
项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目
广义的项目成本管理通常称为“生命期成本计算”。生命期成本计算经常与价值工程技术结合使用，可降低成本，缩短时间，提高项目可交付成果的质量和绩效，并优化决策过程
项目成本管理应当考虑项目干系人的信息需要，不同的项目干系人可能在不同时间，以不同的方式测算项目的成本
3）项目成本失控原因
（1）对工程项目认识不足
（2）组织制度不健全
（3）方法问题
（4）技术的制约
（5）需求管理不当
4）项目成本管理的过程
（1）制定成本管理计划：制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准
（2）成本估算：编制完成项目的活动所需资源的大致成本
（3）成本预算：合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准
（4）成本控制：影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更
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1）产品的全生命周期成本
产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间）、运维与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本
对于一个项目而言，产品的全生命周期成本考虑的是权益总成本，即开发成本加上维护成本
2）成本类型（特别重要考点）
（1）可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本，可变成本又称变动成本
（2）固定成本：不随着生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本
（3）直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本，如项目团队差旅费、公子、项目使用的物料及设备使用费等
（4）间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等
（5）机会成本：是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失
（6）沉没成本：是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本
沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰
3）应急储备和管理储备（一般考点）
（1）应急储备
是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制订应急或加减轻措施的已识别风险
通常是预算的一部分，用来应对哪些会影响项目的“已知-未知”风险
（2）管理储备
是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作
用来应对会影响项目的“未知-未知”风险
不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分
4）成本基准
是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本
执行项目成本管理的第一个过程是由项目管理团队制订项目成本管理计划，该过程是编制项目整体管理计划过程的一部分
制订项目成本管理计划的结果是生成成本管理计划，成本管理计划中列出了模版并制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准
项目管理计划（范围基准，进度基准，其它信息）、项目章程、事业环境因素、组织过程资产
专家判断、分析技术、会议
（1）成本管理计划
精确等级、测量单元、组织程序链接、控制临界值、挣值规则、报告格式、过程说明、其它细节
项目成本估算是针对完成活动所需资源的可能成本进行的量化评估
除了项目直接成本外，还需考虑容易忽略的主要因素
（1）非直接成本：指不再WBS工作包上的成本，如管理成本，房屋租金，保险等
（2）学习曲线：如果采取项目团队成员所没有采用过的方法和技术，那么在初期项目团队成员学习过程所引起的成本应包括学习消耗的时间成本，项目团队实施全新的项目时，也会具有学习曲线
（3）项目完成的时限：项目工期对成本有影响
（4）质量要求：质量越高，质量成本就越高，分为质量保证成本和质量故障成本质量体系（ISO9）
（5）储备：包括应急储备和管理储备，主要为防范风险所预留的成本
（1）识别并分析成本的构成科目
主要工作：确定完成项目活动所需要的物质资源（人、设备、材料）的种类
制作项目成本构成科目后，会形成“资源需求”和“会计科目表”说明工作分解结构中各组成部分需要资源的类型和所需的数量
这些资源将通过企业内部分派或采购得到，最终形成项目资源矩阵
会计科目表
对项目成本进行监控的任何编码系统
通常基于所在组织的会计科目表
会计科目表的分类可能在项目团队以外完成
（2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
根据上面形成的资源需求，考虑项目需要的所有资源的成本，估算可以用货币单位表示，也可用工时、人日、人月等其他单位表示
（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
再通过对每一成本科目进行估算而形成的总成本上，应对各种成本进行比例协调，找出可行的低成本的替代方案，尽可能的降低项目估算的总成本
方法：工期优化、费用优化、资源优化
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（1）专家判断：基于历史信息，专家判断可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解
（2）类比估算：指以过去类似项目的参数值（如范围、成本、预算、持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算当前项目的同类参数或指标
通常陈本较低，耗时较少，准确性比较低
（3）参数估算：指利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目工作的成本估算
其准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
（4）自下而上估算：准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度
（5）三点估算
最可能成本（Cm）：对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本
最乐观成本（Co）：基于活动的最好情况，所得到的活动成本
最悲观成本（Cp）：基于活动的最差情况，所得到的活动成本
期望成本CE的计算公式：CE=（Co+4Cm+Cp）/6
（6）储备分析
（7）质量成本COQ
（8）项目管理软件
（9）卖方投标分析
（10）群体决策技术
1）输入
成本管理计划、人力资源管理计划、范围基准（范围说明书，WBS，WBS词典）、项目进度计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产
2）输出
活动成本估算、估算依据、项目文件更新
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