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OKR（ObjectivesandKeyResults）目标及关键成果法。是一套用来明确目标和跟踪目标完成情况的目标管理工具和方法。
目标（Objectives）是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述。主要回答的问题是“我想做什么”。并符合以下原则：最优先目标一般维持在2~5个；清楚的表达目的和意图；具有挑战性，鼓舞人心，让人有一种“不舒服的兴奋感”；目标的达成应对组织产生明确的价值和意义；旁观者应该能够明确无误判断一个目标是否达成。
关键结果（keyresult）是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况。主要回答“我如何实现目标？如何衡量是否实现？”并符合以下原则：一个目标最关键的KR一般维持在2~5个；清晰具体、可量化，一旦KR达成，能有力地推动目标的完成；符合SMART原则，必须是产出导向，而非动作导向；基于进度的，必须能自证其是否已经完成。
OKR本身不是一个考核工具，而是一个团队“协同”工具。
众所周知，google从intel那里学到了OKR，并将其发扬光大。
其背后的原理与google的人才观高度相关，google早年的人才策略是“天才策略”
把这些天才级的人物找到了一起，难不成给他们按个领导再把他们管理起来？google当然没有那么傻，自组织吧！既然你们都这么优秀。
然后团队发现，自组织了团队协同还是很需要的。我们需要一个工具，让大家知道各自在一段时间的目标是啥，关键期待结果是啥，以帮助我们更好地打配合，确保我们是在为了共同的目标奋战。
这点你也不难理解，OKR不只是HR工具，是任何一个团队，领导者需要的管理工具。OKR帮助我们明晰团队目标，支持我们的资源分配，解决冲突达成一致。领导者为OKR的推动是否成功，应付全责。
HR说话了，那我干啥呢？OKR将促使团队需要召开各种会议，例如制定OKR，对齐OKR。
想法很容易，执行最重要。
高绩效组织应该聚焦重要的工作，同时清除什么是不重要的。对于部门、团队和个人来说，OKR是一种精准沟通的工具，能消除困惑，让我们进一步明确目标，聚焦到关键的成功要素上。
OKR具有透明性，上至首席执行官，下至一般员工，每个人的目标都是公开的。这种自下而上的协同，将个人贡献与组织成功联系起来，为工作赋予了特定的意义。自下而上的OKR，则通过加深员工的主人翁意识，促进了个人的参与和创新。
OKR是由数据驱动的，定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机，所有这一切都是基于客观、负责的精神。危险的关键结果会引发某些行动，应使其回到正轨，或者在必要时对其进行修改或替换。
OKR激励我们不断超越之前设定的各种可能，甚至超出我们的想象力。通过挑战极限和允许失败，OKR能够促使我们释放出最具创造力和雄心的自我。
1）目标要明确方向切鼓舞人心；
2）目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标完成；
3）由独立的团队来实现目标，即执行主体必须清清楚楚。
聚焦于企业最重要的目标，识别最优先的事项，把主要精力放在影响公司运转的有限潜在变量集合上。即便有很多诱人的想法，但只要与目标不一致，就有足够的理由拒绝他们。
企业目标制定不能仅是自上而下，还要自下而上。老板不是万能的，产品创新往往来自于一线员工。员工参与制定目标，也能增强对企业目标的认可，有助于提升员工敬业度。OKR同时强调部门之间横向协同，打破各自为战的筒仓思维，合力保证组织最高层目标实现。
在这个时代，固定的计划是不可能的，静态的、长期的战略规划越来越不适应。OKR需要在周期内持续跟踪、定期复盘、不断迭代、刷新目标。不要想着一开始就制定出完美的计划，在OKR的任何时间点，都可以修改甚至完全抛弃之前的设定。
挑战不可能企业发展的自然法则是熵由低到高，逐步走向混乱并失去发展动力。要想实现熵减，必须跳出舒适区，不断挑战自我、创新，才能持续实现企业活力。要想人们敢于挑战，组织必须建立“容忍失败”的文化氛围，任何创新和突破都必然面临很大风险，都不可能1%成功。
大多数组织中，在外在激励的刺激下，员工倾向聚焦于那些能快速提升效率和生产率的事，创新通常会被排在其次，甚至被忽略。这就是为什么高物质激励的组织，往往拥有很强的执行力，但创造力匮乏的根本原因。越是有趣、复杂、创新的工作，越是需要员工有内在动机。如果个体是行为的发起者或创始人，工作本身就是对工作最好的激励。
公开透明是OKR所有关键特征的基础。公开透明代表着责任者对外部的承诺、促进组织内部更有针对性的协作、让员工直接真实看到自身工作的价值和意义、组织间信息共享，迅速应对外部环境变化。
公司找到这个周期内最具价值、最需投入精力的目标。可由CEO直接提出，再进行讨论，也可用团队共创法提出目标并对公司OKR达成共识；
团队目标来自：对公司目标的分解、其他团队的协作需要、对公司级目标的其他可能贡献、团队成员提出的目标。
个人目标来自：对团队目标的分解、其他员工的协作需要、对团队/公司目标的其他可能贡献。
分解上级目标原则：上级OKR全部承接负责、上级的OKR的KR成为下级的O、下级的O对上级的O或KR有部分支撑作用。
OKR在实际用的时候为什么有的团队如获至宝，有的悄然退场，有的鸡飞狗跳呢？这里我举个例子：菜刀，大家很熟悉，材质常见，制作也不复杂，复杂的是它出现的情况和产生的影响五花八门。出现在一个小孩手里出现在一个特种兵手里出现在厨房出现在珠宝店出现在火车站出现在一群人手里出现在一群猩猩手里
……
OKR是一种方法，本质是工具，跟菜刀一样，它的复杂性不在其本身，而是在衍生品——「内容」和「连接」上。
内容上差异很大，这里的差异不是指三百六十行的差异，而是指同一件事，不同人去干的时候，差异很大。举个例子：有个销售团队拿到今年一季度的销售目标：把某设备卖进商场，3成单。张三、李四、王五各领走1单。
•张三惯例做法，陌生拜访、获取意向、产品演示、签约成交。
•李四做了件什么事呢？他把领导日常培训的销售技巧，尤其是陌拜部分，录成了视频课程，在网上销售，课程学习之后会有考试，考试内容是学员就近去各大商场获取设备的采购意向，获取到意向的学员返还全部课程费。这样一来，李四自己只用做后续的演示和成交。
•王五又是怎么做的？他发现一个问题，客户很多是以设备数据查看不便为由拒绝签约，通过简单调研他发现全国各个商场的信息管理系统就那么两三家供应商，成熟稳定，于是他找了一家RPA（机器人流程自动化）厂商，分别定制了自家设备和各个信息系统的“数据搬运机器人”，在商场和服务商无任何新增成本的情况下，完成了数据同步。解决了这个问题，王五接下来把CRM里的未成交客户拉出来，又重新联系了一遍。
也就是说，同一个O，KR会千差万别。
连接的复杂性则体现在多个维度。
1）内容的连接
还是上面销售团队的例子：
张三在承接团队OKR的时候他的O会这样写：1成单；
李四的O可能就不是1成单，而是这样：提高部门10倍的陌拜量；
王五可能会这样：提高1%的成交转化率；
2）跟谁连接
还是上面销售团队的例子：
很明显李四王五的OKR直接越过团队，连接到整个销售部目标，对于公司更有价值，问题是能不能看到销售部的目标和规划？允不允许这样连接？同时李四需要@视频制作和媒体对接的同事，能不能看到谁在负责谁有这项技能？王五需要@采购部，能不能获批？还有可能@研发部，能不能取得协助？
3）连接的顺序是什么
多数人说OKR是一把手工程，我不这么认为。不可否认的是，绝大部分企业的绝大部分目标都是自上而下分发的，但是，我们还是回头去看上面销售部的例子，因为李四和王五的存在，整个销售业绩可以翻20倍，这足以对既定战略形成冲击。再者，一把手的OKR如果只是数量上的简单分拆，不管过程如何，其结果是，一把手对成员的成就感进行了掠夺。最重要的一点是，在知识爆炸的时代，企业必须依赖自下而上的创新力量。
KPI：设定一个量化的目标，并为之而奋斗。初衷是好的，为什么最终企业变成了量化考核的机器？
OKR：在Google、YouTube、微软、Adobe、亚马逊、LinkedIn、Facebook、推特等国外企业成功落地，并持续带来收益，在国内为什么失败率很高，企业往往获得的是挫败感？
核心还是在于文化土壤与人才密度！
不管是什么样的考核模式或者管理模式，我认为管理本身没有错，只有是否适合。每个企业都有自己的特殊性，业务盈利模式、员工群体特征、创始人的性格等等。所以要在一个企业真正落实一个行之有效的驱动模式，没有套路可言，甚至一个企业会施行两套管理模式。所以，好的管理模式要学习与借鉴，但要结合自身特色。大到一个国家（新冠爆发下的中国模式，国外照抄都抄不及格，无外乎就是体制不同、认知不同、价值观不同、人民的觉悟不同），小到一个企业，都需要适配。
将OKR领域的标杆Google与大多数国内公司现况比较之后，知道了国内企业落地OKR成功率不高问题的原因，那下一步肯定就是解决问题，并探索方法了。
第一步要做的就是找到合适的人才，提高人才密度，坚决舍弃不符合组织基因的员工。同时，完善人才培养机制，为人才营造一个开放成长的环境，激发探索未知，发挥每个人的优势，激发团队的创造力，促活企业发展最核心的基因：创新！
如果是一个初创企业，那OKR绝对适合您，如果是一个具有成熟业务的企业，也可以一边完善简化KPI考核机制，一边在小范围内施行、探索OKR，总结经验。
OKR虽不能代替你的正确判断，因为正确的判断靠的是你的思维模式、独特的经验、专业能力，而这也是你的与众不同之处。但是，OKR可以给你一个严密的结构化思考框架，让你的这些判断因素归集到O与KR中。
来自吱序OKR
思考：
如何激励不同的团队一起工作，全力以赴去实现一个有挑战性的目标？硅谷的两个年轻人汉娜和杰克，像很多人一样，在萌生了一个创意后，就走上创业之路。但是，很快他们发现好的想法远远不够，必须还有一套有效的管理方法确保梦想能实现。
为了让创业团队生存下来，汉娜和杰克遭受了内心的苦苦挣扎和煎熬。他们患上“新奇事物综合症”，什么都想做，导致无法聚焦，同时需要不停地处理沟通问题。
本书从这个险象环生的创业故事讲起，围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR（ObjectivesandKeyResults，目标与关键成果）方法的基本原理和实施原则。
读了文章公安绩效管理系统,公安绩效工作有什么相关的感受或者感悟没，都可以联系我们叙说。
