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学习过程中顺便划重点记笔记，今天终于汇总完了，初步校对了一遍，可能还存在错别字，欢迎大家留言指正。笔记总共十三章，三万字左右。包括信息系统知识，十大知识域，招投标，配置管理等，基本囊括了软考中项所有重要知识点，可作为考前一个月的必背手册使用。
注：由于留言及私信要笔记的太多，已经忙不过来了，为此建了个Q群，专门分享所有资料，包括本人软考中项，软考高项，以及PMP，所有用过的资料。需要的加群吧：275511987
目录一．信息化和信息系统二．项目管理基础三．整合管理四．范围管理五．进度管理六．成本管理七．质量管理八．资源管理九．沟通管理十．干系人管理十一．风险管理十二．采购管理十三．其他管理
一．信息化和信息系统
1.信息论的奠基者香农认为：信息是用来消除不确定性的东西；
控制论创始人维纳认为：信息就是信息，既不是物质也不是能量；
2.信息的质量属性：
精确性：对事物状态描述的精准程度；
完整性：对事物状态描述的全面程度，包含所有重要事实；
可靠性：指信息的来源是合法的可靠的；
及时性：获得信息的时刻与事件发生时刻的间隔长短；
经济性：信息的获取及传输的成本；
可验证性：信息的主要质量属性可以证实真伪；
安全性；信息在可以被非授权访问的可能性；
3.信息的传输模型：信源，编码，信道（干扰），解码，信宿；信息传输模型
4.信息系统的主要性能指标是：有效性和可靠性；
有效性指信息系统中尽可能传送更多的信息；
可靠性指信息传送的一致，减少失真和丢失；
增加恰当的冗余代码可以提高可靠性；
5.信息系统的特性：目的性，可嵌套性，稳定性，开放性，脆弱性，健壮性（又叫鲁棒性）；
6.信息化从小到大分为五个层次：
产品信息化：信息化的基础；如搭载定位设备的共享单车；
企业信息化：国民经济信息化的基础，如：ERP（企业资源规划）系统，SCM（供应链管理）系统，CRM（客户关系管理）系统；
产业信息化：如农业，工业，交通运输等传统行业接入信息化技术，进行产业升级；
国民经济信息化：在经济体系中实现统一的信息流动；
社会生活信息化：整个社会体系采用先进的信息技术为人民提供各方面的生活质量；
7.信息化的主体是：全体社会成员；它的时域是一个长期的过程；它的空域是一切领域；它的手段是基于现代信息技术的先进社会生产工具；它的途径是创建信息时代的社会生产力，推动社会生产关系及社会上层建筑的改革；它的目标是使国家的综合实力，社会的文明素质和人民的生活质量全面提升；
8.信息化的六个要素：
信息资源：是国家信息化的核心任务；
信息网络：是信息资源开发利用的基础设施；
信息技术应用：是信息化体系的龙头；
信息技术产业：是信息化的物质基础；
信息化人才：人才是信息化的成功之本；
信息化政策和规范：是国家信息化发展的持续保障；信息化六要素模型
9.信息系统的生命周期（四阶段划分法）：
立项阶段：做系统规划（可行性分析和项目开发计划）；
开发阶段：系统分析，系统设计，系统实施，系统验收；
运维阶段：进行系统维护；
消亡阶段：重新改造，报废重建；
10.信息系统的生命周期（五阶段划分法）：
系统规划：可行性分析与项目开发计划，输出系统设计任务书；
系统分析：需求分析，输出系统说明书；
系统设计：概要设计，详细设计；输出系统设计说明书；
系统实施：编码，测试，输出实施进展报告，测试分析报告；
系统运维：运行维护；
11.信息系统的开发方法有：
（1）结构化方法：目标清晰化，文档规范化，设计结构化；开发周期长，难适应需求变化，很少考虑数据结构；
（2）面向对象方法：有极好的复用性；
（3）原型化方法：开发周期短，风险降低，用户为中心参与进来；开发环境的要求高，管理水平要求高；
（4）面向服务方法：快速响应需求与环境变化，提高可复用性，信息资源共享，系统之间互相访问；
12.OSI七层协议：应用层对软件提供网络服务接口Telnet,HTTP（超文本传输协议）,FTP（文件传输协议）,TFTP（简单文件传输协议）,SMTP（网络管理协议）表示层做程序和网络的翻译官，将数据进行格式化转换JPEG，ASCII,GIF,DES,MPEG会话层负责在两个节点建立网络通信RPC,SQL,NFS（网络文件系统）传输层确保数据从A点传输到B点TCP（传输控制协议）,UDP（用户数据报协议）,SPX（序列分组交换协议）网络层将网络地址翻译成物理地址IP,ICMP（网际控制报文协议）,IGMP（网际组管理协议）,IPX,ARP（地址解析协议），RARP（反向地址解析协议）数据链路层将数据分割成特定的帧，控制网络层与物理层通信IEEE802.3/.2,HDLC,PPP,ATM物理层物理链接媒介，电缆线连接器RS232，V.35，RJ-45,FDDI
13.IP地址分为下一代128位的IPV6格式，和现今使用的32位的IPV4格式；
14.通常网络架构中，集线器，中继器等属于物理层设备；交换机，网桥等属于数据链路层设备；路由器，三层交换机等属于网络层设备；网关等属于应用层设备；
15.典型的网络链路传输控制技术有：总线争用技术，令牌技术，FDDI技术，ATM技术，帧中继技术；其中总线争用技术是以太网的标志。
16.目前网络的拓扑结构有：总线型，环型，星型，树型，网状型；
17.网络分层设计模型分为三层：
(1)接入层：允许终端用户连接到网络；
(2)汇聚层：作为核心层和接入层的分界面，完成网络访问策略控制，数据包处理，过滤，寻址，及其他数据处理任务；
(3)核心层：网络主干部分，用于高速转发通信，提供优化，可靠的骨干传输结构；
18.网络存储结构技术主要有：
DAS直连式存储：将存储设备通过电缆直接连到服务器；
NAS网络存储设备：用户通过网络链接访问，实现即插即用，解决存储容量不足的问题；
SAN存储网络：专用的告诉网络作为存储系统，成本高，技术复杂，数据访问速度高；
19.信息安全的基本要素有：
机密性：确保信息不暴露给未授权的实体或进程；
完整性：只有得到允许的人才能修改数据，并识别数据是否已被篡改；
可用性：得到授权的实体在需要时可访问数据；
可控性：可以控制授权范围内的信息流向及行为方式；
可审查性：队出现的网络安全问题提供调查的依据和手段；
20.网络攻击的一般步骤：（1）信息收集；（2）寻找突破口；（3）实施攻击；（4）消除记录；（5）保留访问权限；
21.常见的网络安全防护手段：
（1）防火墙：可以鉴别被允许的数据进入网络；无法阻止基于数据的攻击和病毒入侵，无法控制内部网络之前的违规行为；
（2）扫描器：通过定期检测与比较，发现入侵的痕迹，但无法阻止正在进行的入侵行为；
（3）防毒软件：可以检测清除各种病毒，无法阻止基于网络的攻击行为；
（4）安全审计系统：对所有网络行为和操作进行记录，便于审查；
22.针对操作系统的安全威胁按行为分为：切断，截取，篡改，伪造;
23.常见的数据库有：关系型数据库Oracle，MySQL，SQLServer；非关系型数据库MongoDB；
24.数据仓库是一个面向主题的，集成的，非易失的，反映着历史变化的数据集合，用于支持管理决策；
25.数据仓库系统包含四个层次：（1）数据源；（2）数据仓库/数据集市（即数据存储与管理）；（3）OLAP服务器（对需要分析的数据进行集成分析）；（4）前端工具（如数据挖掘工具，报表工具，分析工具，查询工具）；
26.中间件主要用户硬件，系统，平台和应用之间的通用服务，主要分为：
（1）数据库访问中间件，如：ODBC,JDBC;
（2）远程过程调用中间件（RPC）：
（3）面向消息中间件：MQServices
（4）事务中间件：Tuxedo;
（5）分布式对象中间件：CORBA，EJB，DCOM，COM+；
27.常见的检测系统可用性的战术有：错误检测，错误恢复，错误预防；
28.计算机系统的可用性用平均无故障时间（MTTF）来衡量；可维护性用平均维修时间（MTTR）来衡量；故而，计算机系统的可用性定义为：MTTF/（MTTF+MTTR）*1%；
29.软件工程中，软件的需求分为三个层次：
（1）业务需求：客户对系统的高层次要求；
（2）用户需求：描述用户要求的具体目标；
（3）系统需求：为了实现业务和用户需求，从系统的角度要实现的需求，分为功能需求，非功能需求，设计约束；
30.软件需求按系统角度分为：
(1)功能需求：系统必须完成的向用户提供的有用功能；
(2)非功能需求：产品必须具备的属性或品质，如可靠性，容错性，扩展性等；
(3)设计约束：限制条件，补充规定等；
31.质量功能部署（QFD）：将软件需求分为：常规需求，期望需求，意外需求。目的是最大限度的提升客户的满意度；
32.需求分析分为三个阶段：
(1)需求提出；
(2)需求描述；
(3)需求评审；
33.UML是一种可视化的建模语言，不是编程语言，分为构造块，规则，公共机制三部分；UML主要有四种关系：依赖，关联，泛化，实现；UML的视图有：逻辑视图，进程视图，实现视图，部署试图，用例视图；用例视图中常有三种关系：包含关系（提取可复用的公共部分），扩展关系（特定条件才会触发的用例），泛化关系（根据子类抽象出父类）；常见的几种UML视图
34.需求分析三个层次模型：数据模型，功能模型，行为模型，在实际工作中，一般用实体联系图（E-R图）表示数据模型；用数据流图（DFD）表示功能模型；用状态转换图（STD）表示行为模型；
35.通用软件架构风格分为：
(1)数据流风格：包括批处理序列架构风格和管道/过滤器风格；
(2)调用/返回风格：包括主程序/子程序，数据抽象和面向对象级层次结构风格；
(3)独立构建风格：包括进程通信和事件驱动的系统；
(4)虚拟机风格：包括解释器和基于规则的系统；
(5)仓库风格：包括数据库系统，黑板系统和超文本系统；
36.耦合性是指模块之间联系的紧密程度，耦合性越高则模块的独立性越差；内聚性指模块内部各元素之间的紧密程度，内聚性越低则模块的独立性越差，一个良好的软件系统应该是低耦合高内聚的；
37.成熟度的四个阶梯：标准化的，可测量的，可控制的，持续改进；
38.CMMI成熟度等级：成熟度等级过程域初始级（1级）随意且混乱，组织不能提供稳定的环境已管理级（2级）需求管理，项目管理计划，配置管理，项目监督域控制，供应商合同管理，度量和分析，过程和产品质量保证已定义级（3级）需求开发，技术解决方案，产品集成，验证，确认，组织级过程焦点，组织级过程定义，组织级培训，集成项目管理，风险管理，集成化的团队，组织级集成环境已量化级（4级）组织级过程性能，定量项目管理持续优化级（5级）组织级改革与实施，因果分析和解决方案成熟度等级过程域过程管理组织级过程焦点，组织级过程定义，组织级培训，组织级过程性能，组织级改革与实施项目管理项目计划，项目监督与控制，供应商合同管理，集成项目管理，风险管理，集成化的团队，定量项目管理工程需求管理，需求开发，技术解决方案，产品集成，验证，确认支持配置管理，度量和分析，过程和产品质量保证，决策分析和解决方案，组织级集成关键，因果分析和解决方案
39.常见的架构模式有：
(1)管道过滤器模式：如批处理系统；
(2)面向对象模式：如基于组件的开发；
(3)事件驱动模式：各种图形界面开发应用；
(4)分层模式：如分层通信协议，OSI七层网络模型；
(5)客户服务器模式：如C/S模式，B/S模式；
40.V模型对应关系：需求分析（验收测试），概要设计（系统测试），详细设计（集成测试），编码（单元测试）；
41.软件测试的目的是在投入运行之前，就尽可能的发现软件中的错误和缺陷，不能只在编码完成后开始，是要在整个开发和维护过程中持续进行；
42.软件测试分为：
(1)静态测试：进行文档检查，代码走查等；
(2)动态测试：a.白盒测试（结构测试），主要在单元测试中使用；b.黑盒测试（功能测试）主要用于集成测试和系统测试；
43.软件维护主要分为：
(1)更正性维护：交付以后，发现问题进行修改更正；
(2)适应性维护：使产品在以后的变化中能继续使用；
(3)完善性维护：优化交付后的产品中的一些缺陷；
(4)预防性维护：在软件潜在错误还未发生前进行处理；
44.企业应用集成（EAI）包括：
(1)表示集成（界面集成）：属于黑盒集成，将用户界面作为公共焦点，把原来零散的界面集中在统一的界面上。
(2)数据集成：属于白盒集成，主要解决数据和数据库的集成，使得数据能统一管理；
(3)控制集成（功能集成）：属于黑盒集成，在业务逻辑上对应用系统进行集成；
(4)业务集成（过程集成）：一系列基于标准的统一的数据格式的工作流程；
45.物联网架构可分为三层：
(1)感知层：各种传感器识别物体，采集信息的来源，如温湿度传感器，RFID，读写器，二维码，摄像头，GPS；
(2)网络层：是整个物联网的中枢，由互联网，广电网，网络管理系统等组成，用户传输感知层获取到信息；
(3)应用层：实现物联网的智能化应用；
46.智慧城市五层模型：
(1)物联感知层：通过这种信息采集设备，对城市环境生活智能感知能力；
(2)通信网络层：以互联网，电信网，及圈层的无线网络为主要接入组成网络通信基础设施；
(3)计算与存储层：为智慧城市提供数据存储和极端，保障上层对于数据汇聚的需求；
(4)数据及服务支撑层：利用SOA（面向服务的体系架构），云计算，大数据，数据融合处理，协同处理等技术，提供应用所需的各种服务和共享资源；
(5)智慧应用层：各种基于行业领域的智慧应用；如智慧交通，智慧社区，智慧旅游；
47.智慧城市的支撑体系：标准规范体系，安全保障体系，建设运营管理体系；
48.云计算的特点有：超大规模，虚拟化，高可靠性，通用性，高可扩展性，按需服务，极其廉价，潜在危险性；
49.云计算服务类型有：
(1)IaaS基础设施即服务：只提供硬件；
(2)PaaS平台即服务：提供操作系统，数据库管理系统，web服务等；
(3)SaaS软件即服务：提供应用软件，组件，工作流等虚拟化软件服务
50.大数据5V特征：volume大量,variety多样，value价值，veracity真实性，velocity高速；
大数据一般从数据源经过分析，挖掘，到最终获得价值，需要经过5个环节：数据准备，数据存储，计算处理，数据分析，知识展现；
51.大数据使用的关键技术有：
(1)ETL，数据抽取工具；
(2)HDFS，分布式文件系统，如谷歌文件系统（GFS）；
(3)HBase，分布式的，面向列的非关系型数据库；
(4)MapReduce：用户大规模数据集并行运算的编程模型；
(5)Chukwa开源的监控大型分布式系统的数据收集系统；
52.移动互联网的特点：
(1)终端移动性；
(2)业务使用的私密性；
(3)终端和网络的局限性；
(4)业务与终端的强关联性；
53.移动互联网使用的关键技术：
(1)SOA面向服务的架构，主要用webservice实现；
(2)页面展示技术Web2.0；
(3)页面展示技术HTML5；
(4)主流开发平台Android，iOS；
54.互联网+的六大特征：跨界融合，创新驱动，重塑结构，尊重人性，开放生态，连接一切；
55.区块链主要技术有：分布式的数据存储（分布式账本），点对点传输，共识机制，加密算法；
56.区块链的特征有：去中心化，开放性，信息不可篡改，独立性，安全性，匿名性，可追溯性；
57.人工智能主要包括：人脸识别，机器学习，无人驾驶，自然语言处理；
人工智能的特点有：
（1）具有感知能力；
（2）具有记忆和思维能力；
（3）具有学习和自适应能力；
（4）具有行为决策能力；
58.信息安全主要包括信息的：保密性，完整性，可用性。信息安全分为四个层次：
(1)设备安全：包括设备的稳定性，可靠性，可用性；
(2)数据安全：包括数据的秘密性，完整性，可用性；
(3)内容安全：指信息在内容上是健康的符合法律法规的；
(4)行为安全：包括行为的秘密性，完整性，可控性；
59.建立信息系统按照组织体系从低到高：
(1)配置安全管理人员；
(2)建立安全职能部门；
(3)成立安全领导小组；
(4)主要负责人出任领导；
(5)建立信息安全保密管理部门；
60.信息系统安全的五个层面：
(1)确保硬件系统安全的物理安全；
(2)确保数据网上传输，交换安全的网络安全；
(3)确保操作系统和数据库管理系统安全的系统安全；
(4)确保应用软件安全运行的应用系统安全；
(5)保证其安全功能达到应有的安全性而必须采取的管理措施；
61.信息系统岗位管理包括：
(1)对关键岗位任用统一管理要求：安全管理员，系统管理员，数据库管理员，网络管理员，开发人员，系统维护人员，业务操作人员等岗位进行统一管理，业务操作人员不能由其他岗位兼任；
(2)兼职轮岗要求：开发人员和系统维护人员不能兼任安全管理员，系统管理员，数据库管理员，网络管理员和业务操作人员等岗位；
(3)权限分散要求：权限要分散，不得交叉覆盖，系统管理员，数据库管理员，网络管理员不能互相兼任；
(4)多人共管要求：处理重要事务或操作时，应保持两人公示在场；
(5)全面控制要求：应采取内部人员全面控制的安全保证措施；
62.应用系统涉及到安全保密层次：
(1)系统级安全：访问IP地址限制，登录时间限制；
(2)资源访问安全：仅出现与其权限相符的菜单和操作页面；
(3)功能性安全：是否要记录，是否要审核，文件大小控制；
(4)数据域安全：行级数据域安全；字段级数据域安全；
63.信息安全等级保护分为五级：
(1)对公民个人造成损害；
(2)对公民个人造成严重损害，对公共社会造成损害；
(3)对公共社会造成严重损害，对国家造成损害；
(4)对公共社会造成特别严重损害，对国家造成严重损害；
(5)对国家造成特别严重损害；
64.针对操作系统的安全威胁按行为分为：切断，截取，篡改，伪造；
65.Web威胁防护技术包括：
(1)Web访问控制技术：访问时要进行用户名和口令验证检查；
(2)单点登录（SSO）技术：一点登录，多点访问；
(3)网页防篡改技术：包括事件轮询技术，核心内嵌技术，事件触发技术，文件过滤驱动技术；
(4)Web内容安全：分为：电子邮件过滤，网页过滤，反间谍软件三项技术；
66.电子政务模式包括：
(1)G2G政府对政府
(2)G2B政府对企业
(3)G2C政府对个人
(4)G2E政府对公务员
67.电子商务模式包括：
(1)B2B企业对企业
(2)B2C企业对个人
(3)C2C个人对个人
(4)O2O线上对线下
68.加快电子商务发展的基本原则：
(1)企业主体，政府推动；
(2)统筹兼顾，虚实结合；
(3)着力创新，注重实效；
(4)规范发展，保障安全；
69.两化融合（即工业化与信息化）的含义：
(1)指信息化与工业化发展战略的融合；
(2)指信息资源与材料，能源等工业资源的融合；
(3)指信息技术与工业技术和工业装备的融合；
(4)指虚拟经济与工业实体经济的融合；
70.大型信息系统（以信息技术和通信技术为支撑）的特点：
(1)规模庞大；
(2)跨地域性；
(3)网络结构复杂；
(4)业务种类繁多；
(5)数据量大；
(6)用户量多；
71.信息系统中监理工程师的主要工作为“四控三管一协调”，即：投资控制，进度控制，质量控制，变更控制；合同管理，信息管理，安全管理；沟通协调；
72.ITIL（信息技术基础架构库）是以流程为导向，以客户为中心；其三个目标是：以客户为中心提供IT服务，提供高质量，低成本的服务；提供的服务可准确计价；ITIL组成要素（PPTR）有：人员，过程，技术，资源；
73.ITSS（信息技术服务标准）组织要素：人员（People），流程（Process），技术（Technology），资源（Rescource），简称PPTR；
74.IT服务生命周期的五个阶段：
(1)规划设计；
(2)部署实施；
(3)服务运营；
(4)持续改进；
(5)监督管理；
75.信息系统的规划工具主要有：PERT，甘特图，P/O过程/组织矩阵，R/D矩阵，CU矩阵等；
76.企业信息化的结构为：产品层（服务层），作业层，管理层，决策层；
77.企业信息化的战略要点：以信息化带动工业化，信息化与企业业务全过程融合，信息产业发展与企业信息化良性互动，发挥政府的引导作用，高度重视信息安全，促进企业按照现代管理制度改组改造持续推进；
78.CRM是以客户为中心，通过将人力资源，业务流程，与专业技术进行有效整合，在提高客户满意度的同时，提高企业获取利润的能力作为重要指标，CRM系统四个主要模块包括：销售自动化，营销自动化，客户服务与支持，商业智能；
79.CRM的体系结构：数据源-ETL-营销数据存储-决策产生-信息渠道；
80.CRM中客户数据分为三类：
(1)描述性：客户的基本信息；
(2)促销性：企业为客户提供的建议和指引等；
(3)交易性：客户的购买记录，投诉数据，反馈意见等；
81.ETL支持多平台，多种数据格式，多维数据库的数据组织；ETL服务主要包括：数据迁移，数据合并，数据同步，数据交换，数据联邦，数据仓库；
82.商业智能（BI）：将组织中现有的数据转化为知识，帮助组织做出明智的业务经营决策；商业智能具有的主要功能：数据仓库，数据ETL，数据统计输出，分析功能等；商业智能由数据仓库，数据挖掘，联机分析处理，数据备份和恢复等组成；
83.商业智能的三个层次：数据报表，多维数据分析，数据挖掘；
84.实现商业智能的步骤：
(1)需求分析；
(2)数据仓库建模；
(3)数据抽取；
(4)建立商业智能分析报表；
(5)用户培训和数据模拟测试；
(6)系统改进完善；
85.人工智能主要有：语音识别技术，计算机视觉技术，机器学习，智能机器人，自然语言处理技术；
二．项目管理基础
1.项目的特点有：临时性，独特性，渐进明细性；
2.项目的目标分为：
(1)成果性目标：通过项目开发出满足客户要求的产品服务和成果；
(2)约束性目标：项目开发时约束的时间成本质量标准和界限；
3.项目目标的特性：
(1)项目目标有不同的优先级；
(2)项目目标具有层次性；
(3)项目目标具有多样性；
4.项目目标要遵守SMART原则，即要求：具体的（Specific），可测量的（Measurable），可达到的（Attainable），有相关性的（Relevant），有明确时限的（Time-bund）；
5.怎样成为一个优秀的项目经理：
(1)真正理解项目经理的角色；
(2)领导并管理项目团队；
(3)依据项目进展，制定计划，监控执行，管理变更；
(4)真正理解一把手工程；
(5)注重客户方参与；
6.项目经理的标准：
(1)拥有足够的知识；
(2)丰富的项目管理经验；
(3)良好的协调和沟通能力；
(4)良好的职业道德；
(5)具有一定的领导和管理能力；
7.PMO（项目管理办公室）是一个组织，，而不是个职位；PMO不受组织结构影响，可存在与任何形式的组织架构中；
8.项目的组织方式有：
(1)职能型组织：便于交流，责权清晰，技术支持强大，晋升路线清晰；职能利益优先于项目，部门间协调难度大，项目经理没有或极少权力，项目管理发展方向不明；
(2)矩阵型组织：项目经理负责制，有明确项目目标，最大限度利用稀缺资源，降低跨职能部门间的协调难度，成员有归属感；管理成本增加，多头领导，权力难以保持平衡，难以检测和控制；
(3)项目型组织：结构单一，目标明确单一，权责分明，利于统一指挥，沟通简洁方便，决策快；管理成本过高，项目环境封闭，不利于技术知识共享，成员缺乏事业上的连续性和保障；
9.PMO的主要职责：
(1)共享和协调项目资源；
(2)明确和制定项目管理方法，最佳实践和标准；
(3)负责指定项目方针，流程，模板和其他共享资料；
(4)项目之间的沟通管理协调中心；
(5)为所有项目进行集中的配置管理；
(6)项目工具的推广和管理中心；
(7)对所有项目的公共风险进行集中管理；
(8)协调整体项目的质量标准；
(9)对所有项目的基线进行集中监控；
(10)对项目经理进行管理指导的平台；
10.PMO分为：
(1)支持型：PMO充当顾问角色，在项目经理需要时提供一些管理方法和最佳实践或标准；
(2)控制型：要求项目必须服从PMO的管理策略和标准；
(3)指令型：PMO直接管理和控制项目；
11.PMO和项目经理的区别：
(1)项目经理在约束下完成项目成果性目标，PMO是具有特殊授权的组织机构，其目标包含组织级观点；
(2)项目经理关注于特定的项目目标，PMO关注所有项目整体的经营目标；
(3)项目经理控制赋予项目的资源以实现其项目目标，PMO优化各个项目的资源使用；
(4)项目经理管理中间产品的范围进度成本质量等，PMO管理整体的风险，机会和所有项目的依赖关系；
12.信息系统项目的生命周期模型有：
(1)瀑布模型：将软件开发分为：可行性分析（计划），需求分析，软件设计（概要设计，详细设计），编码（包含单元测试），测试，运行维护六个阶段；适用于需求明确，变更少的项目；
(2)迭代模型：其生命周期分为四个阶段：初始阶段，细化阶段，构建阶段，交付阶段；
(3)敏捷开发模型：强调开发与业务人员之间的紧密合作，面对面沟通，频繁迭代新的软件版本，更好的适应需求变化的项目；
(4)V模型：开发和测试同等重要，每个开发阶段都有测试级别与之对应，适用于需求明确和变更少的项目；
(5)原型法：在很难一下全面准确的提出用户需求下，先快速开发一个原型，然后通过反复修改来实现用户需求，构造方便，快速，造价低；
(6)螺旋模型：每个周期分为四个阶段：制定计划，风险分析，实施工程，客户评估；强调了风险分析，适用于庞大而复杂的高风险项目；
13.项目管理过程组分为：启动过程组，规划过程组，执行过程组，监控过程组，收尾过程组；在开始时，投入成本和资源较低，项目风险最大，干系人对项目影响也最大，随着项目推进，投入成本和资源达到高峰，投入变高风险变低，干系人的影响变低；
14.事业环境因素：指必须遵守的企业文化，规章制度，法律法规，行业标准，市场行情等；
15.组织过程资产：指可以帮助项目的，如公司的标准流程，指导文件，组织的项目档案，知识库等；
16.战略管理的主要活动有：战略制定，战略执行，战略评估；
17.组织项目管理的三个版图：单个项目管理，项目组合管理，项目投资组合管理；
18.企业系统规划（BSP）的步骤主要有：
(1)项目确定；
(2)准备工作；
(3)定义企业过程；
(4)识别定义数据表；
(5)分析现有系统；
(6)确定管理部门对系统的要求；
(7)提出判断和结论；
(8)定义信息系统总体结构；
(9)确定优先顺序；
(10)制定建议书和开发计划；
19.项目立项一般包括：
(1)提交项目建议书；
(2)项目可行性研究；
(3)项目论证；
(4)项目评估；
(5)项目招投标；
(6)签订合同；
20.项目建议书（又叫立项申请）的内容包括：
(1)项目简介；
(2)项目建设的必要性；
(3)项目建设必需条件；
(4)项目的市场预测；
(5)产品未来市场预测；
(6)项目建设单位概括；
(7)总体建设方案和本机建设方案；
(8)投资估算和资金筹措；
(9)效益与风险分析；
21.项目可行性研究（又叫项目论证）包括的内容：
(1)投资必要性；
(2)技术可行性：开发风险，人员有效性，技术能力，物资可用性；
(3)财务可行性；
(4)组织可行性；
(5)经济可行性：支出分析，收益分析，投资汇报分析，敏感性分析；
(6)社会可行性；
(7)风险因素及对策；
22.项目可行性研究（又叫项目论证）分为这几个阶段：
(1)机会可行性研究：寻找最佳投资机会；
(2)初步可行性研究：研究项目是否具有生命力（机会可行性研究，初步可行性研究有时可以省去）；
(3)详细可行性研究：多方案比较，并选出最优方案，常用方法：经济评价法，市场预测法，投资估算法，增量净效益法；
(4)项目可行性研究报告的编写，提交和批准；
(5)项目评估；
23.详细可行性研究的内容包括：
(1)概述：提出项目的背景，必要性，经济意义等；
(2)需求确定：调查需求，确定项目规模，目标，产品，方案等；
(3)现有资源实施情况分析；
(4)设计初步技术方案；
(5)项目实施进度计划建议；
(6)投资估算与资金筹措计划；
(7)经济和社会效益分析；
(8)项目资源，技术获取方式；
24.项目论证包括：
(1)项目运行环境评价；
(2)项目环境评价；
(3)项目技术评价；
(4)项目财务评价；
(5)项目国民经济评价；
(6)项目社会影响评价；
(7)项目不确定性和风险评价；
(8)项目综合评价；
25.项目可行性研究必须遵守：科学性，客观性，公正性原则；而项目评估就是审查可行性研究的可靠性，真实性，客观性；
26.开发总成本包括：研发成本，行政管理费，销售与分销费用（前三项统称经营成本），财务费用和折旧
27.项目做内部立项的原因是：
(1)通过项目立项方式为项目分配资源；
(2)通过项目立项方式确定合理的项目绩效目标；
(3)以项目型工作方式，提升项目实施效率；
28.项目内部立项包括哪些内容：
(1)项目资源估算；
(2)项目资源分配；
(3)准备项目任务书；
(4)任命项目经理；
三．整合管理
1.十五至尊图47个子过程
2.整合管理ITTO过程\ITTO输入工具技术输出制定项目章程1.项目工作说明书2.协议，合同3.商业论证4.事业环境因素5.组织过程资产1.专家判断2.引导技术项目章程制定项目管理计划1.项目章程；2.其他子规划过程的成果3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.引导技术项目管理计划项目工作说明书指导与管理项目工作1.项目管理计划2.批准的变更请求3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.项目管理信息系统3.会议1.可交付成果2.工作绩效数据3.变更请求4.项目管理计划更新5.项目文件更新监控项目工作1.项目管理计划2.进度预测3.成本预测4.确认的变更5.工作绩效信息6.事业环境因素7.组织过程资产1.专家判断2.分析技术3.项目管理信息系统4.会议1.变更请求2.工作绩效报告3.项目管理计划更新4.项目文件更新实施整体变更控制1.项目管理计划2.工作绩效报告3.变更请求4.事业环境因素5.组织过程资产1.专家判断2.会议3.变更控制工具1.批准的变更请求2.变更日志3.项目管理计划更新4.项目文件更新结束项目或阶段1.项目管理计划2.验收的可交付成果3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.分析技术3.会议1.最终产品服务或成果2.组织过程资产的更新
3.项目管理计划与项目文件的区别：项目管理计划项目文件需求管理计划需求文件，协议，项目章程，项目资金需求，项目进度计划，项目进度网络图，需求跟踪矩阵，项目工作说明书，活动属性，活动成本估算，活动持续时间估算，活动清单，活动资源需求，估算依据，项目人员分派书，资源分解结构，资源日历，变更日志，变更请求，风险登记册，问题日志，进度数据，里程碑清单，采购文件，供方选择标准，采购工作说明书，卖方建议书，干系人登记册，项目日历，团队绩效评价，工作绩效数据，工作绩效信息，工作绩效报告范围管理计划范围基准进度管理计划进度基准成本管理计划成本基准质量管理计划变更管理计划过程改进计划配置管理计划沟通管理计划资源管理计划采购管理计划风险管理计划干系人管理计划
4.项目章程的作用：
(1)确定项目经理，规定项目经理的权力；
(2)正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位；
(3)规定项目的总体目标，包括范围，进度，成本和质量等；
(4)描述启动项目的理由，将项目实施与组织战略经营联系起来；
5.项目章程包括的内容：
(1)概括性的项目描述和产品描述；
(2)项目的目的或批准项目的理由；
(3)项目的总体要求；
(4)可测量的项目目标和相关的成功标准；
(5)项目的主要风险；
(6)总体里程碑进度计划；
(7)项目总体预算；
(8)项目的审批要求；
(9)委派的项目经理及其职责权力；
(10)发起人或批准项目章程的人员姓名职权；
6.项目管理计划的主要内容：
(1)九个子管理计划：范围，进度，成本，质量，资源，干系人，沟通，风险，采购管理计划；
(2)其他管理计划：质量改进计划，配置管理计划，变更管理计划，需求管理计划；
(3)三大基准：范围基准，进度基准，成本基准；
(4)项目选用的生命周期模型和各阶段使用的管理过程，以及这些管理过程使用的工具与技术；
7.项目管理计划的主要用途：
(1)指导项目的执行，监控和收尾；
(2)为项目绩效考核和项目控制提供基准；
(3)记录制定项目计划所依据的假设条件；
(4)记录制定项目计划过程中的有关方案选择；
(5)促进项目干系人之间的沟通协调；
(6)规定管理层审查项目的时间，内容和方式；
8.整体变更控制的流程是：
(1)提出变更请求；
(2)评估变更影响；
(3)将评估结果通知干系人；
(4)上报CCB审批；
(5)执行变更；
(6)记录变更实施情况；
(7)分发新文档；
9.要做变更常见的原因：
(1)产品范围定义时的过失或者疏忽；
(2)项目范围定义时的果实或者疏忽；
(3)客户提出新的需求；
(4)应对风险的紧急计划或回避计划；
(5)项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整；
(6)项目团队成员调整；
(7)技术革新的要求；
(8)外部突发事件；
10.变更请求包括哪些：
(1)纠正措施：针对实际已经出现的偏差；
(2)预防措施：针对将来可能出现的偏差；
(3)缺陷补救：针对项目质量出现问题，修正产品的不一致而进行的措施；
(4)更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更；
11.行政收尾和合同收尾的区别：
(1)行政收尾针对整个项目和项目的各个阶段都要进行，合同收尾针对合同，每个合同进行一次；
(2)行政收尾需要发起人签发确认，合同收尾需要采购管理员确认；
(3)从整体项目来说，合同收尾在行政收尾之前，从某一合同来说，合同收尾包括行政收尾；
12.项目总结会讨论的内容：
(1)项目绩效；
(2)技术绩效；
(3)成本绩效；
(4)进度计划绩效；
(5)项目的沟通；
(6)识别问题和解决问题；
(7)意见和建议
13.项目收尾的主要内容有：
(1)项目验收；
(2)项目总结；
(3)系统维护；
(4)项目后评价；
14.信息系统后评价主要工作有：
(1)信息系统目标评价；
(2)信息系统过程评价；
(3)信息系统效益评价；
(4)信息系统可持续性评价；
15.项目收尾移交的文档有：
(1)信息系统项目介绍；
(2)信息系统项目最终报告；
(3)信息系统说明手册；
(4)系统维护手册；
(5)软硬件产品说明书，质量保证书；
四．范围管理
1.范围管理ITTO过程\ITTO输入工具技术输出制定范围管理计划（规划范围管理）1.项目管理计划2.项目章程3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.会议1.范围管理计划2.需求管理计划收集需求1.范围管理计划2.需求管理计划3.项目章程4.干系人管理计划5.干系人登记册1.访谈2.焦点小组3.引导式研讨会4.群体创新技术5.群体决策技术6.问卷调查7.观察8.原型法9.系统交互图10.标杆对照11.文件分析1.需求文件2.需求跟踪矩阵定义范围1.范围管理计划2.项目章程3.需求文件4.组织过程资产1.专家判断2.产品分析3.备选方案生成4.引导式研讨会1.项目范围说明书2.项目文件更新创建WBS1.范围管理计划2.项目范围说明书3.需求文件4.事业环境因素5.组织过程资产1.专家判断2.分解1.范围基准（包括项目范围说明书，WBS，WBS词典）2.项目文件更新确认范围1.项目管理计划2.需求文件3.需求跟踪矩阵4.核实的可交付成果5.工作绩效数据1.检查2.群体决策技术1.验收的可交付成果2.变更请求3.工作绩效信息4.项目文件更新控制范围1.项目管理计划2.需求文件3.需求跟踪矩阵4.工作绩效数据5.组织过程资产1.偏差分析1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划更新4.项目文件更新5.组织过程资产更新
2.需求管理计划的内容：
(1)如何规划，跟踪和汇报各种需求活动；
(2)需求管理需要使用的资源；
(3)培训计划；
(4)项目干系人参与需求管理的策略；
(5)判断项目范围与需求不一致的标准；
(6)需求跟踪矩阵的结构；
(7)配置管理活动；
3.要收集的需求（需求文件的内容）包括：业务需求，干系人需求，解决方案需求，过度需求，项目需求，质量需求；
4.群体创新技术有：头脑风暴，名义小组技术，德尔菲技术，思维导图，亲和图，多标准决策分析等；
5.群体决策技术的方法有：一致同意，大多数同意，相对多数原则，独裁；
6.需求跟踪矩阵记录的属性包括：唯一标识，需求的文字描述，收录该需求的理由，所有者，来源，优先级别，版本，当前状态，状态日期；
7.项目范围和产品范围的区别：
(1)产品范围：表示产品或服务的特性和功能；
(2)项目范围：表示为了完成所要求的特定产品或服务而必须要完成的全部工作；
8.范围说明书是对项目范围，可交付成果，假设条件，制约因素的描述，项目范围说明书记录了项目范围和产品范围。范围说明书包括哪些内容：
(1)产品范围描述；
(2)验收标准；
(3)项目的除外责任；
(4)可交付成果；
(5)制约因素；
(6)假设条件；
9.范围说明书的作用：
(1)确定范围；
(2)沟通基础；
(3)规划和控制依据；
(4)变更基础；
(5)规划基础；
10.创建WBS（工作分解结构）需要所有团队成员和主要干系人共同参与完成和一致确认；分解到4-6层为宜，分解的工作包大小以8-80小时为宜；每个工作包只属于一个控制账户，每个工作包都有唯一标识，要1%分解所有工作；
11.WBS词典包括：账户编码标识，工作描述，假设条件和制约因素，负责人，进度里程碑，相关的进度活动，所需资源，成本估算，质量要求，验收标准，技术参考文献等；
12.将整个项目工作分解为工作包，需要以下活动：
(1)识别和分析可交付成果及相关工作；
(2)确定WBS的结构和编排方法；
(3)自上而下逐层细化分解；
(4)为WBS组件制定和分配唯一标识编码；
(5)核实可交付成果分析的程度是否恰当；
13.WBS的分解原则：
(1)层次上保持项目的完整性，避免遗漏，1%分解原则；
(2)一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉；
(3)相同层次的工作单元应该有相同的性质；
(4)工作单元应能分开不同的责任人和不同的工作内容；
(5)便于项目管理计划和项目控制的需要；
(6)最底层的工作包应该具有可比性及可管理性，可定量检查；
(7)要包括分包出去的工作；
14.WBS分解的目的和用途主要有：
(1)明确和准确的说明项目范围；
(2)清楚的定义项目的边界；
(3)为各独立单元能分派人员并规定其职责；
(4)针对独立单元，可以进行时间，成本和资源的估算；
(5)确定项目进度和控制的基准；
(6)能将项目工作和财务账目联系起来；
(7)确定工作内容和工作顺序；
(8)有助于防止需求蔓延；
15.确认范围与控制质量的区别：
(1)确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受，控制质量强调可交付成果的正确性和是否符合具体的质量要求；
(2)控制质量一般在确认范围之前进行，也可同时进行，确认范围一般在阶段末进行，而控制质量并不一定在阶段末进行；
(3)控制质量属于内部检查，有执行组织的内部质量部门实施；确认范围则是由外部干系人对项目可交付成果进行检查验收；
五．进度管理
1.进度管理ITTO过程\ITTO输入工具技术输出制定进度管理计划（规划进度管理）1.项目管理计划2.项目章程3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.分析技术3.会议进度管理计划定义活动1.进度管理计划2.范围基准3.事业环境因素4.组织过程资产1.分解2.滚动式规划3.专家判断1.活动清单2.活动属性3.里程碑清单排列活动顺序1.进度管理计划2.活动清单3.活动属性4.里程碑清单5.项目范围说明书6.事业环境因素7.组织过程资产1.紧前关系绘图法2.确定依赖关系3.提前量与滞后量1.项目进度网络图2.项目文件更新估算活动资源1.进度管理计划2.活动清单3.活动属性4.资源日历5.风险登记册6.活动成本估算7.事业环境因素8.组织过程资产1.专家判断2.备选方案分析3.发布的估算数据4.自下而上估算5.项目管理软件1.活动资源需求2.资源分解结构3.项目文件更新估算活动持续时间1.进度管理计划2.活动清单3.活动属性4.活动资源需求6.资源日历7.项目范围说明书8.资源分解结构9.事业环境因素10.组织过程资产1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.群体决策技术6.储备分析1.活动持续时间估算2..项目文件更新制定进度计划1.进度管理计划2.活动清单3.活动属性4.项目进度网络图5.活动资源需求6.资源日历7.活动持续时间估算8.项目范围说明书9.风险登记册10.项目人员分派11.资源分解结构12.事业环境因素13.组织过程资产1.进度网络分析2.关键路径法3.关键链法4.资源优化技术5.建模技术6.提前量与滞后量7.进度压缩8.进度计划编制工具1.进度基准2.项目进度计划3.进度数据4.项目日历5.项目管理计划更新6.项目文件更新控制进度1.项目管理计划2.项目进度计划3.工作绩效数据4.项目日历5.进度数据6.组织过程资产1.绩效审查（趋势分析，关键路径法，关键链法，挣值管理）2.项目管理软件3.资源优化技术（资源平滑，资源平衡）4.建模技术（创建进度模型）5.提前量与滞后量6.进度压缩7.进度计划编制工具1.工作绩效信息2.进度预测3.变更请求4.项目管理计划更新5.项目文件更新6.组织过程资产更新
2.进度计划常用图形方式有：横道图（也叫甘特图），里程碑图，项目进度网络图，时标网络图；
3.缩短工期的方法：
(1)赶工，投入更多资源或增加工作时间，以缩短活动的工期；
(2)快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度；
(3)使用高素质的资源或经验更丰富的人员；
(4)减小活动范围或降低活动要求；
(5)改进方法或技术，以提高生产效率；
(6)加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期；
4.应急储备和管理储备的区别：
(1)应急储备：包含在进度基准中，PM可直接使用，用来应对已经识别的但后果未知的风险，；
(2)管理储备：不包含在进度基准中，包含在项目总预算中，PM无权动用，须经高层批准，是企业为管理控制所有项目而预留的，用来应对未识别并且后果未知的风险；
(3)项目总预算=成本基准（项目成本+应急储备）+管理储备；
5.活动之间的依赖关系包括：
(1)强制性依赖关系：如只能先打地基才能建地面建筑；
(2)选择性依赖关系：又叫软逻辑关系；
(3)外部依赖关系：项目活动与非活动之间的依赖关系，如需要先审批才能开始动工；
(4)内部依赖关系，项目活动之间的紧前关系，如只有机器组装完成才能开始测试；
6.前导图法中活动之间四种依赖关系：F-S型（结束-开始），F-F型（结束-结束），S-F型（开始-结束），S-S型（开始-开始）；
7.总工期：关键路径上的活动被称为关键活动，关键活动的工期之和就是项目的总工期；
8.ES：最早开始时间，EF：最早结束时间，LS：最晚开始时间，LF：最晚结束时间
9.总时差（总浮动时间）=LS-ES=LF-EF,自由时差（自由浮动时间）=min（紧后活动的ES-本活动的EF）
10.关键链法是在项目进度路径上设置缓冲时间，以应对资源限制和项目不确定性。放在关键链末端的缓冲叫项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误；放在非关键链与关键链的结合点的叫接驳缓冲，用来保护关键链不受非关键链延误而影响。
11.资源优化技术有资源平滑和资源平衡，资源平滑与资源平衡的区别：
(1)资源平衡往往改变关键路径，通常是延长；
(2)资源平滑不会改变关键路径，完工日期不会延迟；
(3)资源平衡可以实现所有资源的优化，资源平滑可能无法实现所有资源的优化；
12.三点估算（又叫计划评审技术PERT）：PERT值=（最乐观+最悲观+4*最可能）/6；
13.标准差σ=（最悲观-最乐观）/6，一个σ概率68.26%，两个σ概率95.44%，三个σ概率99.72%；
六．成本管理
1.成本管理ITTO过程\ITTO输入工具技术输出制定成本管理计划（规划成本管理）1.项目管理计划2.项目章程3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.分析技术3.会议成本管理计划估算成本1.成本管理计划2.范围基准3.项目进度计划4.资源管理计划5.风险登记册6.事业环境因素7.组织过程资产1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.自下而上估算5.三点估算6.储备分析7.质量成本8.项目管理软件9.卖方投标分析10.群体决策技术1.活动成本估算2.估算依据3.项目文件更新制定预算1.成本管理计划2.范围基准3.活动成本估算4.估算依据5.项目进度计划6.资源日历7.风险登记册8.协议9.组织过程资产1.成本汇总2.储备分析3.专家判断4.历史关系5.资金限制平衡1.成本基准2.项目资金需求3.项目文件更新控制成本1.项目管理计划2.项目资金需求3.工作绩效数据4.组织过程资产1.挣值管理2.预测3.完工尚需绩效指数4.绩效审查5.项目管理软件6.储备分析1.工作绩效信息2.成本预测3.变更请求4.项目管理计划更新5.项目文件更新6.组织过程资产更新
2.成本的类型：
(1)可变成本：随生产量或时间而变的成本，如生产原料；
(2)固定成本：不随生产量或时间而变的成本，如厂房；
(3)直接成本：可以归属用于项目工作的成本，如成员工资，物料；
(4)间接成本：所有项目共同担负的成本，如企业福利，服务部门的费用；
(5)机会成本：多种选择中，没被选中的最高的价值；
(6)沉没成本：已经用去的成本；
3.项目成本控制包括：
(1)对造成成本基准变更的因素施加影响；
(2)确保所有变更请求都得到及时处理；
(3)当变更实际发生时，及时管理这些变更；
(4)确保成本支出不超过批准的资金限额；
(5)监督成本绩效，找出并分析与成本基准之间的偏差；
(6)对照资金支出，监督工作绩效；
(7)防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
(8)向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；
(9)设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内；
4.成本技术分析有：投资回收期，投资回报率，内部报酬率，现金流贴现，净现值；
5.成本管理计算：
PV预算值，EV挣值，AC实际成本，SV进度偏差，CV成本偏差，SPI进度绩效指数，CPI成本绩效指数，BAC总预算，EAC完工估算，ETC完工尚需估算，VAC完工偏差，TCPI完工尚需绩效指数
CV=EV-AC，SV=EV-PV，CPI=EV/AC，SPI=EV/PV；
非典型ETC=BAC-EV，典型ETC=（BAC-EV）/CPI，EAC=ETC+AC，VAC=BAC-EAC；
如果绩效不错则TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC），
如果绩效很差则TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC）；
6.如果SV
七．质量管理
1.质量管理ITTO过程\ITTO输入工具技术输出制定质量管理计划（规划质量管理）1.项目管理计划2.风险登记册3.需求文件4.事业环境因素5.组织过程资产1.成本效益分析2.质量成本3.七种质量工具4.标杆对照5.实验设计6.统计抽样7.其他质量管理工具8.会议1.质量管理计划2.过程改进计划3.质量测量指标4.质量和对单5.项目文件更新质量保证1.质量管理计划2.过程改进计划3.质量测量指标4.质量控制测量结果5.项目文件1.质量管理与控制工具2.质量审计3.过程分析1.变更请求2.项目管理计划更新3.项目文件更新4.组织过程资产更新控制质量1.项目管理计划2.质量测量指标3.质量核对单4.工作绩效数据5.批准的变更请求6.可交付成果7.项目文件8.组织过程资产1.七种质量工具2.统计抽样3.检查4.审计批准的变更请求1.质量控制测量结果2.确认的变更3.核实的可交付成果4.工作绩效信息5.变更请求6.项目管理计划更新7.项目文件更新8.组织过程资产更新
2.质量与等级的区别：
质量是一系列内在固有特性满足要求的程度；等级所谓设计用途，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类；一个低等级，高质量的产品，可以被认可，如老式功能手机，等级较低，但符合质量标准；一个高等级，低质量的产品不会被接受；
3.质量管理的八项基本原则（ISO9）：
(1)以顾客为中心；
(2)领导作用；
(3)全员参与；
(4)过程方法；
(5)管理的系统方法；
(6)持续改进；
(7)基于事实的决策方法；
(8)与供方互利的关系；
4.全面质量管理四个核心特征：
(1)全员参与的质量管理；
(2)全过程的质量管理；
(3)全面方法的质量管理；
(4)全面结果的质量管理；
5.质量成本包括：
(1)一致性成本：a.预防成本：如培训，模板化，流程化，正确时间做正确的事；
b.评价成本：如测试，破坏性测试，检查；
(2)非一致性成本：a.内部失败成本：如返工，废品；
B.外部失败成本：如责任，保修，业务流失；
6.质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保用合理的质量标准和操作性定义的过程，质量保证的主要作用是促进质量过程改进。质量保证通过规划过程来预防缺陷，或者在执行阶段对正在进行的工作检查出缺陷，来保证质量的确定性。
7.质量保证和质量控制的区别：
(1)质量保证是按项目计划开展质量活动，确保项目活动过程符合质量要求；质量控制是按质量标准检查产品质量，确保产品符合质量要求；
(2)质量保证是按照过程改进计划进行过程改进，是项目过程更加稳定，减少非增值环节；质量控制是对产品按照质量标准发现偏差和缺陷，进行纠偏和缺陷补救；
(3)质量保证是根据之前的质量控制测量结果，对质量标准重新评价，确保采用的标准是合理的；质量控制是对已批准的缺陷补救措施的实施情况进行检查，确保产品质量符合要求；
8.质量保证QA的主要工作内容：
(1)制定质量管理计划；
(2)按照计划实施质量管理活动；
(3)记录和沟通发现的问题直至解决；
(4)做好质量记录；
(5)为项目成员提供质量方面的培训；
9.质量审计的目标：
(1)识别全部正在实施的最佳实践；
(2)识别全部违规做法，差距和不足；
(3)分享所在组织或行业中类似项目的良好实践；
(4)积极主动的提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；
(5)强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献；
10.七种基本质量工具：
老七工具：
流程图：又叫过程图，用于根据所需要的步骤顺序来显示处理流程；
因果图：又叫鱼骨图，用户查找根本原因；
直方图：用于描述集中趋势统计分布，不考虑时间对分布内变化的影响；
散点图：分析两个变量之间的关系；
帕累托图（排列图），：排列顺序的直方图，用于识别造成大多数问题的少数原因；
控制图：用来确定某段时期内一个过程是否稳定，是否处于失控状态；
核查表：用于收集数据的核对清单；
新七工具：
矩阵图：使用矩阵结构对数据进行分析；
树形图：用于表现层次分析结构，如WBS，OBS，RBS等；
关联图：帮助在互相交叉的逻辑关系中找出问题；
亲和图：针对某个问题，产生关联的想法和创意；
过程决策程序图：用于理解目标与达成目标的步骤之间的关系。
活动网络图：用于制定项目进度计划，如PERT，关键路径法，紧前关系绘图法；
优先矩阵：通过加权来识别合适的备选方案，排列出方案的优先顺序；
八．资源管理
1.资源管理ITTO过程\ITTO输入工具技术输出制定资源管理计划（规划资源管理）1.项目管理计划2.活动资源需求3.事业环境因素4.组织过程资产1.组织结构图和职位描述2.组织理论3.人际交往4.专家判断5.会议资源管理计划组建项目团队1.资源管理计划2.事业环境因素3.组织过程资产1.预分派2.谈判3.招募4.虚拟团队5.多标准决策分析1.项目人员分派2.资源日历3.项目管理计划更新建设项目团队1.资源管理计划2.项目人员分派3.资源日历1.人际关系技能2.培训3.团队建设活动4.团队规则章程5.集中办公6.认可与奖励7.人事测评工具1.团队绩效评价2.事业环境因素更新管理团队1.资源管理计划2.项目人员分派3.团队绩效评价4.问题日志5.工作绩效报告6.组织过程资产1.观察和交谈2.项目绩效评估3.冲突管理4.人际关系技能1.变更请求2.项目管理计划更新3.项目文件更新4.事业环境因素更新5.组织过程资产更新
2.建设团队的目标：
(1)提高团队的个人技能，提高他们完成项目活动的能力；
(2)提高团队之间的信任感和凝聚力，促进团队合作；
(3)创建团结协作的团队文化，以促进个人与团队的生产率，团队协作和经验分享；
3.成功团队的特点“
(1)目标明确：团队的目标明确，成员清楚自己的工作职责；
(2)结构清晰：团队的组织结构清晰，岗位明确；
(3)流程简明：有成文的或习惯的工作流程和方法，流程简明有效；
(4)赏罚分明：项目经理对团队有明确的考核标准，工作结果公开公正，赏罚分明；
(5)纪律严明：有共同制定并遵守的组织纪律；
(6)工作协同：成员工作之间协同配合，互相分享经验；
4.团队建设的五个阶段：
(1)形成阶段：每个个体转入团队，逐渐互相认识并了解其角色和职责，形成共同目标；
(2)震荡阶段：成员开始执行任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破，个体之间开始争执，互相指责，并开始怀疑项目经理的能力；
(3)规范阶段：经过一段时间的磨合，团队成员开始协同工作，各自调整工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始建立信任，项目经理开始得到成员认可；
(4)成熟阶段：团队配合达到默契，对项目经理信任加强，充满集体荣誉感；
(5)解散阶段：工作完成，项目结束，团队解散；
5.人际关系技能（又叫软技能）包括：领导力，激励，沟通，影响力，谈判，建立信任，冲突管理，有效决策，教练技术，团队建设；
6.项目经理的五种权力：职位权力，惩罚权力，奖励权力，专家权力，参照权力；
7.冲突的特点：
(1)冲突是自然的，并且要找出一个解决办法；
(2)应该公开的处理冲突；
(3)冲突是一个团队问题，而不是某个人的问题；
(4)冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击；
(5)冲突的解决应聚焦于现在，而不是过去；
8.冲突的解决办法：
(1)撤退/回避：从冲突中退出，是暂时性解决冲突的方法；
(2)缓和/包容：也叫求同存异，强调一致，淡化分歧，单方面做出让步的方案；
(3)妥协/调解：双方各退一步，寻找各方在一定程度上满意的方案；
(4)强迫/命令：也叫强制，以牺牲一方为代价，推行另一方的观点，通常利用权力强行解决紧急问题；
(5)合作/解决问题：（中项将这两条分开）采用合作的态度，引导各方达成共识，双赢的结果；
9.马斯洛需求层次理论：
(1)生理需求：衣食住行，如员工宿舍，工作餐，工服等；
(2)安全需求：人身安全，生活稳定，如购买社保，签长期合同；
(3)社交需求：友谊，爱情，隶属关系的需求，如：团建，聚会，俱乐部；
(4)自尊需求：满足自尊心荣誉感，如荣誉奖励，地位提升；
(5)自我实现需求：突破自我价值，如杭州马做回老师；
10.赫兹伯格双因素理论：
(1)保健因素：工资，工作条件等，有这些不会多开心，没有就不满意；
(2)激励因素：成就，认可，晋升，有这些就会额外满意；
11.X理论Y理论：X理论偏向人性本恶，好逸恶劳，漠视组织要求，缺乏进取心，用于加强管理，但团队比较被动工作；Y理论偏向人性本善，原因从工作中获得成就感，可以主动承担责任，具有一定的创造力，渴望给予机会发挥才能；
12.期望理论是通过考察人们的努力行为与其所获得的最终报酬之间的因果关系来说明激励过程，即：激发力量=目标效价*期望值；
13.层级组织结构有：
(1)工作分解结构（WBS）：显示把项目可交付成果分解成工作包；
(2)组织分解结构（OBS）：显示组织框架；
(3)资源分解结构（RBS）：显示按照资源类别和类型进行分解；
(4)责任分配矩阵（RAM）：显示工作包或者活动与项目团队成员之间的关系；
14.人员配备管理计划包括：人员招募，资源日历，人员遣散计划，培训需要，认可与奖励，合规性，安全；
15.评价团队有效性的指标包括：
(1)个人技能的改进；
(2)团队能力的改进；
(3)团队成员离职率的降低；
(4)团队凝聚力的加强；
九．沟通管理
1.沟通管理ITTO过程\ITTO输入工具技术输出制定沟通管理计划（规划沟通管理）1.项目管理计划2.干系人登记册3.事业环境因素4.组织过程资产1.沟通需求分析2.沟通技术3.沟通模型4.沟通方法5.会议1.沟通管理计划2.项目文件更新管理沟通1.沟通管理计划2.工作绩效报告3.事业环境因素4.组织过程资产1.沟通技术2.沟通模型3.沟通方法4.信息管理系统5.绩效报告1.项目沟通2.项目管理计划更新3.项目文件更新4.组织过程资产更新控制沟通1.项目管理计划2.项目沟通3.问题日志4.工作绩效数据5.组织过程资产1.信息管理系统2.专家判断3.会议1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划更新4.项目文件更新5.组织过程资产更新
2.沟通方式按参与程度依次为：参与（讨论），征询，说明（推销），叙述；
3.沟通方法分为：
(1)交互式沟通：如会议，电话，视频会议；
(2)推式沟通：信件，报告，邮件，日志；
(3)拉式沟通：企业内网，企业知识库；电子在线课程；
4.沟通渠道计算：n*(n-1)/2,如项目组6个人，沟通渠道数是：6*5/2=15条；
5.沟通模型：编码，信息和反馈信息，媒介，噪声，解码；
十．干系人管理
1.干系人管理ITTO过程\ITTO输入工具技术输出识别干系人1.项目章程2.采购文件3.事业环境因素4.组织过程资产1.干系人分析2.专家判断3..会议干系人登记册制定干系人管理计划（规划干系人管理）1.项目管理计划2.干系人登记册3.事业环境因素4.组织过程资产1.专家判断2.会议3.分析技术1.干系人管理计划2.项目文件更新管理干系人参与1.干系人管理计划2.沟通管理计划3.变更日志4.组织过程资产1.沟通方法2.人际关系技能3.管理技能1.问题日志2.变更请求3.项目管理计划更新4.项目文件更新5.组织过程资产更新控制干系人参与1.项目管理计划2.问题日志3.工作绩效数据4.项目文件1.信息管理系统2.专家判断3.会议1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划更新4.组织过程资产更新
2.识别干系人的步骤：
(1)识别能影响项目或受项目影响的全部人员，群体或组织；
(2)分析干系人可能产生的影响，对他们进行分类，制定管理策略；
(3)评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如果对他们施加影响，提高他们的支持或降低他们负面的影响；
3.干系人分类方法有：
(1)权力/利益方格：根据干系人的职权大小以及对项目结果的关注程度（利益）进行分组；权力大利益高的重点管理，权力大利益低的令其满意，权力小利益高的随时告知，权力小利益低的花少量时间监督；
(2)权力/影响方格：根据干系人的职权大小以及主动参与（影响）项目的程度进行分组；
(3)影响/作用方格：干系人主动参与（影响）项目的程度以及改变项目的能力进行分组；
(4)凸显模型：根据干系人的权力（施加自己意愿的能力），紧迫程度和合法性，对干系人进行分类；
4.干系人对项目的态度分为：不知情，抵制，中立，支持，领导；
十一．风险管理
1.风险管理ITTO过程\ITTO输入工具技术输出制定风险管理计划（规划风险管理）1.项目管理计划2.项目章程3.干系人登记册4.事业环境因素5.组织过程资产1.专家判断2.分析技术3.会议风险管理计划识别风险1.风险管理计划2.成本管理计划3.进度管理计划4.质量管理计划5.资源管理计划6.范围基准7.活动成本估算8.活动持续时间估算9.干系人登记册10.采购文件11.项目文件12.事业环境因素13.组织过程资产1.文档审查2.信息收集技术（头脑风暴，德尔菲技术，访谈，根本原因分析）3.核对单分析4.假设分析5.图解技术（因果图，流程图，影像图）6.SWOT分析7.专家判断1.风险登记册实施定性风险分析1.风险管理计划2.范围基准3.风险登记册4.事业环境因素5.组织过程资产1.风险概率和影响评估2.概率和影响矩阵3.风险数据质量评估4.风险分类5.风险紧迫性评估6.专家判断1.风险登记册更新2.假设条件日志实施定量风险分析1.风险管理计划2.成本管理计划3.进度管理计划4.风险登记册5.事业环境因素6.组织过程资产1.数据收集和展示技术（访谈，概率分布）2.定量风险分析和建模技术（敏感性分析，预期货币价值分析EMV，决策树分析，建模，蒙特卡洛技术）3.专家判断1.项目概率分析2.实现成本和时间目标的概率3.量化风险优先级4.定量风险分析结果的趋势规划风险应对1.风险管理计划2.风险登记册1.消极风险或威胁的应对策略2.积极风险或机会的应对策略3.应急应对策略4.专家判断1.项目管理计划更新2.项目文件更新控制风险1.项目管理计划2.风险登记册3.工作绩效报告4.工作绩效数据1.风险再评估2.风险审计3.偏差与趋势分析4.技术绩效测量5.储备分析6.会议1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划更新4.项目文件更新5.组织过程资产更新
2.风险既包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。项目不同阶段会有不同的风险；风险时间具有随机性，相对性和可变性；
3.风险按性质分为纯粹风险（只有损失没有获益）和投机风险（既有损失又有获利的机会），纯粹风险和投机风险在一定条件下可以互相转化，项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险；
4.风险按产生原因分为：自然风险，社会风险，政治风险，经济风险，技术风险；
5.风险按可预测性分为：
(1)已知风险（已知-已知风险）：在分析项目之后能明确评估判断经常发生，其后获也可预见的风险；
(2)可预测风险（已知-未知风险）：根据经验可以预测其发生，但无法预测其产生的后果；
(3)不可预测风险（未知-未知风险）：无法预测的突发性事件，如地震，政策变化等；
6.风险具有的特性：
(1)客观性；不以人的意志为转移的客观存在；
(2)偶然性：由于信息不对称，风险的发生难以预测；
(3)相对性：风险性质会因时空变化而转化；
(4)社会性：风险的后果与人类社会的相关性，具有一定的社会影响力；
(5)不确定性：发生的时间和后果不确定；
7.风险管理计划的内容：方法论，角色与职责，预算，时间安排，风险类别，风险概率和影响的定义，概率和影响矩阵，修改的项目干系人承受度，报告格式，跟踪；
8.SWOT技术：是从项目的每个优势（Strength），劣势（Weakness），机会（Opportunity），威胁（Threat）出发，对项目进行考察，全面的考虑风险，识别组织的优势和劣势，通过SWOT分析识别出由组织优势带来的机会，以及由组织劣势带来的威胁。
9.实施定性风险分析是评估并综合分析单个风险发生的概率和影响，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程；
10.风险值=风险发生的概率*风险发生的后果；
11.预期货币价值EMV是分析当某些情况发生或不发生时，计算平均结果的一种统计方法；如A风险（比如新的利好政策）发生的概率是30%，预计赚40W，不发生时预计亏10W，那么EMV=30%*40-70%*10=5W；
12.风险应对策略有：
(1)积极风险：开拓，提高，分享，接受；
(2)消极风险：规避，减轻，转移，接受；
十二．采购管理
1.采购管理ITTO过程\ITTO输入工具技术输出制定采购管理计划（规划采购管理）1.项目管理计划2.需求文件3.风险登记册4.活动资源需求5.项目进度计划6.活动成本估算7.干系人登记册8.事业环境因素9.组织过程资产1.自制或外购分析2.专家判断3.市场调研4.会议1.采购管理计划2.采购工作说明书3.采购文件4.供方选择标准5.自制或外购决策6.变更请求实施采购1.采购管理计划2.采购文件3.供方选择标准4.卖方建议书5.项目文件6.自制或外购决策7.采购工作说明书8.组织过程资产1.投标人会议2.建议书评价技术3.独立估算4.专家判断5.广告6.分析技术7.采购谈判1.选定的卖方2.协议3.资源日历4.变更请求5.项目管理计划更新6.项目文件更新控制采购1.项目管理计划2.采购文件3.协议4.批准的变更请求5.工作绩效报告6.工作绩效数据1.合同变更控制系统2.采购绩效评审3.检查与审计4.报告绩效5.支付系统6.索赔管理7.记录管理系统1.工作绩效信息2.变更请求3.项目管理计划更新4.项目文件更新5.组织过程资产更新结束采购1.项目管理计划2.采购文件1.采购审计2.采购谈判3.记录管理系统1.结束的采购2.组织过程资产更新
2.战略合作，必须摒弃以“企业为中心”的传统管理模式，代之以现代战略合作的管理模式，战略合作的本质是供应链管理。
3.建立供应商战略合作伙伴关系的意义：
(1)可以缩短供应商的周期，提高供应灵活性；
(2)可以降低企业采购设备的库存水平，降低管理费用，加快资金周转；
(3)提高采购设备的质量；
(4)可以加强与供应商的技术与革新，缩短产品开发周期；
(5)可以加强与供应商沟通，改善订单的处理过程，提高设备需求的精确度；
(6)可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平；
4.供应链合作伙伴管理的重点是：
(1)考察供应商的业绩和商誉；
(2)供应商通过第三方认证；
(3)建立长期战略合作关系；
(4)企业经营理念的转变；
(5)政府积极参与并创造良好的经济环境；
5.采购管理的步骤：
(1)需求确定与采购计划的制定；
(2)供应商的搜寻与分析；
(3)定价；
(4)拟定并发出订单；
(5)订单的跟踪和跟催；
(6)验货和收货；
(7)开票和支付货款；
(8)记录管理；
6.选择供应商时考虑的主要因素有：价格，质量，服务，位置，供应商的存货政策和柔性；
7.供应商选择指标体系三大主要因素：供应商的产品价格，质量，服务；
8.供应商评估方法：供应商走访，招标法，协商法；
9.采购供方评价的主要依据是：供应商的资质，供货的质量保证能力和产品的价格质量即售后服务能力；
10.采购需求通常包括：标的物的配置，性能，数量，服务；
11.常见的采购文件有：
(1)方案邀请书；
(2)报价邀请书；
(3)征求供应商意见书；
(4)投标邀请书；
(5)招标通知；
(6)洽谈邀请；
(7)承包商初始建议征求书；
12.影响自制或者外购决策的因素：
(1)项目实施单位的核心能力；
(2)合格供应商所能提供的价值；
(3)用经济有效的方法实现需求的风险；
(4)项目实施单位内部能力与供应商能力的比较；
13.采购合同必备条款包括：
(1)商品名称；
(2)质量条款；
(3)数量和计量单位；
(4)商品的价格；
(5)交货的期限，地点，方式；
(6)产品的包装标准和包装物的供应与回收；
(7)商品的验收方法；
(8)违约责任；
(9)结算方式；
14.商品不合格时，采购应及时处理：退货，调换，降级改作他用；
15.采购入库的条件：
(1)采购产品验证完毕后，检验合格的产品，《进货检验记录单》作为办理入库的条件之一；
(2)库房核对采购设备对应项目准确无误，作为办理入库的条件之二；
(3)供应商提供的运货单或者到货证明，作为办理入库条件之三；
十三．其他管理
1.招标人应当有进行招标项目的相应资金或者资金来源已经落实，并应当在招标文件中如实载明；
2.政府采购方式分为：公开招标，邀请招标，竞争性谈判，单一来源采购，询价；
公开招标是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标；
邀请招标是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标；
询价：成立询价小组，由采购代表和有关专家组成3人以上单数，专家不少于2/3；
3.招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。任何单位和个人不得以任何方式为招标人指定招标代理机构；如果招标人有能力自行编制招标文件并组织评标的，可自行办理招标事宜；任何单位和个人不得以任何方式强制其委托招标代理机构办理招标事宜；
4.招标人根据项目特点和需要编制招标文件。招标文件应当包括项目的技术要求，对投标人的资格审查标准，招标报价要求和评标标准等实质性要求和拟签订合同的主要条款；
5.招投标相关要求：
资格预审文件或招标文件的发售期不得少于5日；
通过资格预审的申请人少于3人的，应当重新招标；
自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截至之日止，最短不少于20日；
招标人需要修改招标文件的，需要在投标截止时间前15日修改公示，如果截标时间不足15日，应当顺延投标截止时间时间；
投标保证金不得超过招标项目估算价的2%；
开标应当由招标人主持，邀请所有投标人参加。
开标应当在提交投标文件截止时间的同一时间公开进行；
评标委员会由招标人的代表和技术经济等方面专家组成5人以上单数，且技术经济等专家不得少于成员总数的2/3；
评标委员会完成评标后，应当向招标人提出书面评标报告，并推荐1-3个排序的中标候选人；
招标人在收到评标报告之日起3日内公示中标候选人，公示期不少于3日；
采购人与中标方应当在中标通知书发出之日起30日内，签订采购合同；
招标人在与中标者签订合同后5日内退还所有投标人的投标保证金；
招标文件要求中标人提交履约保证金的，履约保证金不得超过中标合同金额的10%；
政府采购类项目的采购合同，应当在合同签订之日起7个工作日内向监管部门备案；
6.中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人；
7.以下情况必须废标：符合条件的供应商不足三家；出现影响采购公正的违法违规行为；投标人报价均超过了采购预算，招标人不能支付的；因重大变故，采购任务取消的；
8.合同分为书面形式，口头形式，其他形式；
9.知识产权一般包括著作权（包含邻接权），专利权，商标权；
公民的著作权，其发表权保护期为作者终生及死亡后第50年的12月31日；
专利权包括发明的专利，外观设计等，发明专利保护期限为20年，外观设计专利保护期限是10年；
商标权，有效期限为10年；
10.软件产品质量可以通过测量内部属性（产品内部视角，如测试代码质量），外部属性（产品外部视角，测试软件的功能），使用属性（基于用户的观点）来评价；
11.软件的质量特性有：
(1)功能性：合适性，准确性，互用性，依从性，安全性；（合准互依安）
(2)可靠性：成熟性，容错性，可恢复性；（错复成）
(3)易用性：易理解性，易学性，易操作性；（学解操）
(4)效率：时间特性，资源特性；（源时）
(5)可维护性：可分析性，可修改性，稳定性，可测试性；（定改试分）
(6)可移植性：适应性，易安装性，一致性，可替换性；（应装一换）
12.合同按照承包方式分为：总包合同，单包合同，分包合同；
13.合同按照付款方式分为：
(1)总价合同：固定总价合同，总价加激励合同，总价加经济价格调整合同；工作范围明确，供方承担风险；
(2)成本补偿合同：成本加固定费用合同，成本加激励费用合同，成本加奖励合同；工作范围不清楚，买方承担风险；
(3)工料合同：计划价格*实际量；工作性质清楚，但范围不清楚，双方承担风险；
(4)单边合同：购买标准产品，且数量不大；
14.合同管理包括：
(1)合同签订管理；
(2)合同履行管理；
(3)合同变更管理；
(4)合同档案管理；
(5)合同违约索赔管理；
15.解决争议的方法：协商；谈判；调解；仲裁；诉讼；
16.索赔的流程：
(1)提出索赔要求：事件发生28天内；
(2)报送索赔资料：索赔通知发出28天内；
(3)监理工程师答复：递交资料后28天内答复，逾期未答复默认认可索赔；
(4)索赔认可；
(5)持续索赔；
17.软件文档分为三类：开发文档，产品文档，管理文档：开发文档产品文档管理文档1.可行性研究报告和项目任务书；2.需求规格说明；3.功能规格说明；4.设计规格说明，包括程序和数据规格说明；5.开发计划；6.软件集成和测试计划；7.质量保证计划；8.安全和测试信息；1.培训手册；2.参考手册和用户指南；3.软件支持手册；4.产品手册和信息广告；1.开发过程的每个阶段的进度和进度变更记录；2.软件变更情况的记录；3.开发团队的职责定义；
18.文档的规范化管理主要体现在：
(1)文档书写规范；
(2)图标编号规则；
(3)文档目录编写标准；
(4)文档管理制度；
19.配置管理包括的活动：
(1)制定配置管理计划；
(2)配置标识；
(3)配置控制；
(4)配置状态报告；
(5)配置审计；
(6)发布管理和交付；
20.典型的配置项包括：项目计划书；需求文档；设计文档；源代码；可执行代码；测试用例；运行软件所需的各种数据；
21.配置项的三种状态和对应的版本号规则为：
(1)草稿：用“0.YZ”；
(2)正式：用“X.Y”；
(3)修改：用“X.YZ”；配置项的三种状态流转
22.基线通常对应于开发过程中的里程碑，一个产品可以有多个基线，也可以只有一个基线。交付给外部客户的基线一般成为发行基线，内部开发使用的基线一般称为构造基线；对于每一个基线，都要定义下列内容：建立基线的事件，受控的配置项，建立和变更基线的程序，批准变更基线所需的权限。项目实施过程中，每个基线都要纳入配置控制，对基线的更新只能采用正式的变更控制程序。
23.配置库可以分为：开发库，受控库，产品库；配置库说明修改原则开发库也叫动态库，程序员库或工作库，用于保存开发人员正在开发的配置实体，是开发人员的个人工作区，由开发人员自行控制。可以任意修改受控库也叫主库，包含当前的基线加上对基线的变更，受控库中的配置项被置于完全的配置管理之下，当某个阶段结束时，将当前的工作产品存入受控库。可以修改，需要走变更流程产品库也叫静态库，发行库。包含已发布使用的各种基线的存档，被置于完全的配置管理之下，开发的产品经过系统测试后存入产品库等待交付用户。一般不再修改配置库模型
24.配置管理员负责整个项目生命周期中的配置管理活动，具体有：
(1)编写配置管理计划；
(2)建立和维护配置管理系统；
(3)建立和维护配置库；
(4)配置项识别；
(5)建立和管理基线；
(6)版本管理和配置控制；
(7)配置状态报告；
(8)配置审计；
(9)发布管理和交付；
(10)对项目成员进行配置管理培训；
25.配置标识是配置管理员的职能，包含如下步骤：
(1)识别需要受控的配置项；
(2)为每个配置项指定唯一性的标识号；
(3)定义每个配置项的重要特征；
(4)确定每个配置项的所有者及其责任；
(5)确定配置项进入配置管理的时间和条件；
(6)建立和控制基线；
(7)维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系；
26.配置控制即配置项和基线的变更控制，包括：标识和记录变更申请；分析和评价变更；批准或否决申请；实现，验证和发布已修改的配置项；
27.配置审计也称为配置审核或配置评价，包括功能配置审计和物理配置审计，分别用以验证当前配置项的一致性（功能配置审计来验证）和完整性（物理配置审计来验证）；
28.发布管理和交付的主要任务：存储；复制；打包；交付；重建；
29.业务流程重构（BPR）就是组织目标化、信息处理过程化、资源分布透明化、业务关联化、决策基层化和信息收集单一化；
30.业务流程重构（BPR）遵循的原则是：
(1)以流程为中心的原则；
(2)团队管理原则；
(3)以客户为导向的原则；
31.业务流程重构（BPR）理念包括(但不限于)
(1)组织机构设计要围绕企业的产出，而不是一项项任务；
(2)要那些使用过程输出的人来执行过程操作；
(3)将信息处理工作结合到该信息产生的实际过程中去；
(4)将地理分散的资源看做是集中的来处理;各平行活动的连接要更紧密，而不是单单集成各自的活动结果；
(5)将决策点下放到基层活动中，并建立对过程的控制；
(6)尽量在信息产生的源头一次获取信息，同时保持信息的一致性。
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