叙述投资项目评审管理系统,投资评审管理规定近期图片、视频、文字等资讯信息。
工程项目系统管理篇1
随着信息技术的发展，计算机作为一种新的工具，已经对社会产生了巨大的影响。新的工具产生新的方法，计算机辅助工程项目管理已经成为一种先进、可行的新方法。利用计算机网络系统，可以大大提高信息沟通和数据采集的效率，可以把大量纷杂的信息进行有序的组织。新的工具也带来了新的思想。建立在计算机网络世界基础上的过程重建、学习型组织、知识管理等新思想纷纷被应用到实践中。
然而，对计算机的误解，导致了在计算机管理方面付出了代价。计算机管理系统的特点是“高投入、高风险、高效益”。由于信息技术的发展很快，每个大型企业，每年在信息系统建设上的投资都不小。信息系统建设的风险很大，无论在国外还是国内，失败率（没有达到预期的目标）都很高。咎其原因，当代管理大师德鲁克作了精辟的分析：“自从新的数据处理工具在30或40年前首次出现以来，企业人士就要么夸大要么低估组织中信息的重要性。我们－也包括我本人－夸大了信息的可能性，以为计算机产生的“经营模式”可以决策，也许甚至可以运行企业的大部分工作。然而，我们也大大低估了新的工具；在这些工具中，我们看到经理人员已经使用管理企业的更好手段”。
在工程管理方面，也存在着同样的误区，因此，我们应该认真地分析工程管理和计算机的特点，不寄希望于计算机系统可以代替我们大部分的管理工作，立足于新工具对我们工作的改进，逐步使用户接受和产生新的思想。
一、工程项目管理的难点
1.沟通：从一般意义上讲，业主对工程项目最关心的是进度、投资、质量和合同，其实，最首要的是信息的沟通问题。由于工程管理涉及的单位和部门众多，传统的方法如开会、发文等方式，信息传递的效率很低，应该说大部分的问题，首先出在沟通方面。
2.数据：工程项目的有关进度、投资、质量、合同等数据，量大而且不停地在变化，业主往往感觉难于把握，能够随时掌握动态的数据并进行汇总，更显得十分困难。
3.文档：工程的图纸、文件、资料等文档，量大而且一般以纸面的形式保存，查找和保存起来非常困难。往往随着工程的进展，很多宝贵的资料就不知丢到了哪里，后人要做大量的重复工作，资源的浪费十分严重。
二、计算机管理的要求
1.电子化：计算机作为一种工具，首先要求人们的工作电子化。数据要存储在数据库中，文档要用Office等软件书写，图纸要用CAD等软件绘制，纸面的东西要扫描成图象文件等。只有进行了电子化，计算机才可能帮助大家来进行管理。
2.网络化：只有在网络化环境，计算机才能发挥无穷的魅力。网络下，用户可以方便地沟通、共享数据和文档等。没有网络，往往就是信息孤岛。当今美国的经济奇迹，就主要得宜于Internet的出现。
3.业务化：计算机是个0和1的工具，能够让它发挥作用，必须和具体的业务和管理相结合，不同的行业和领域，软件就不同，起到的作用也不同，因此，管理系统都是十分专业的。同时，管理系统也和管理的模式紧密联系在一起。
4.规范化：计算机要求业务管理必须是规范化的，包括输入到计算机中的用语、业务管理的流程等，否则，计算机无法处理零乱的数据，零乱的数据存储在计算机系统中，只是垃圾数据，没有任何的作用。
三、影响信息系统建设的因素
1.管理模式：国外通过多年对信息系统建设成败的研究发现，管理模式是最主要的原因。工业时代建立的以专业分工为主的管理模式，在信息社会，变得反应十分迟缓，弊端越来越明显。项目的管理和企业的运营，需要设计、技术、施工、设备、物资、运营、财务、市场等部门的密切配合，然而由于部门的堡垒，往往使信息难于顺畅流动。在这样的管理模式下，建立信息系统，成功的可能性很小。进入90年代，国外的企业纷纷把管理模式从部门管理转向过程管理。ISO9、过程重建（BPR）、知识管理（KM）等新的管理理念，在企业中大面积的应用。国内有一些高速发展的新型企业，也在积极实践这些新的管理模式。过程管理模式，需要利用计算机网络系统，打破部门的界限，按照重新设计的工作流程，建立企业网络化的工作模式。当然，由于受国情等多种因素的限制，国内企业不可能完全照搬国外的模式，但如果要开创新的管理模式，国外很多成功的经验和观念，是值得借鉴的。
2.人员素质：企业的经营管理是以人为本的，员工的观念和素质，直接影响着管理模式的采用。信息系统更是如此，如果不经过长期耐心的培训，员工的计算机应用水平就很难提高，对很多新的观念就不可能接受。很多系统，软件开发得很好，可就是用不起来，原因就是软件开发商和企业对这方面没有充分认识。
3.企业文化：成功的计算机系统，经过几年的建设，往往变成了企业文化的重要组成部分。信息对于企业来讲，只是基础的原料，知识才是企业的竞争资本。一个企业，有没有对知识的重视，也构成了信息系统成败的重要因素。知识存在于专家的头脑中，信息系统生存的基础是知识的共享和重复使用。举个例子，在工程建设中，产生的大量有关设备的信息，在今后运营期设备维护过程中，有重要的重复使用价值。这些信息如果不被专家组织放到计算机系统中，在运营维护时，又要投入资金去建设。企业中大量前人留下的宝贵经验，或者堆在档案室无法利用，或者随着专家的离去而带走。
4.对信息系统的认识：由于信息技术是十分专业的领域，发展又非常迅猛，新的概念和技术层出不穷，企业的领导和广大的用户比较难于把握。用户往往是站在自己部门工作的角度，提出模糊的需求。然而，由于计算机系统是一个整体，各部门之间必然有大量的信息需要交换和共享，因此，要根据业务的需求，提出整体的框架，在整体的框架下，解决用户具体的需求。如果不能达成对整体框架的共识，参与的部门存在很多不同的看法，系统就很难建设，工作很难推进。
四、项目管理系统的地位
企业的信息系统，基本上都由以下四部分组成：
1.办公信息系统：办公信息系统主要用于提高日常办公事务的效率，内容包括领导信息查询、公文管理、会议管理、公司公告板、电子邮件等。
2.企业资源系统：企业资源系统是以财务管理为核心，以市场为导向，对企业经营活动所需的人、财、物等资源进行管理的计算机系统。
3.过程控制系统：过程控制系统是项目投入运营后，需要建立的配套系统，其中包括过程机控制、集成制造等。
4.项目管理系统：项目管理系统是完成项目建设、运营后的维护和技术改造等需要的管理系统。项目管理系统的特点是以特定的项目为目标，与日常的办公、管理和运营系统有紧密的联系。
以上四个系统是紧密联系的，办公信息系统供企业的领导层决策使用的，其它系统的综合信息，要通过办公系统，提供给企业的领导。各系统之间，必然有大量的数据需要交换和共享，因此，整个系统应该是完整和集成的。
项目管理系统是在项目建设期就要着手建设的，它是整个系统建设的起点和突破口。项目管理是一个全生命周期的过程，包括设计、施工、制造、安装、调试、运营等过程，涉及办公、合同、财务、设备、物资、计划等环节，是一个需要企业各部门密切配合的系统工程。项目管理系统不仅要解决工程建设的进度、质量、投资控制，还要解决设计管理、设备管理、材料管理、图纸文档管理等工作，又要考虑和运营管理相衔接，是一个集成的系统，数据的交换需要联动性，比如，出现设计变更，就要在合同、工程、设备、材料、财务等子系统中自动反映。
这个系统相对比较复杂，有一定难度，需要对项目管理业务比较熟悉、有项目管理系统建设经验的单位来帮助建设。这个系统如果建设好，整个企业信息系统的基础就打好了，到运营期，大量的基础数据已经具备，只要根据运营的特点，完善就可以了，这样可以大大降低整个系统的投入，实现资源的共享。比如，设备管理系统，在建设期，设备清单、零件清单、设备图纸、设备技术参数、设备安装精度表、设备价格、安装预算等信息已经产生，设备管理数据库的基础信息具备了，今后主要根据点检、定修、大修对设备最新状态进行跟踪、补充进新的数据就行了。
五、项目管理系统的解决方案
1.计算机网络系统（Network）：建立计算机网络系统和配备服务器和网络工作站等硬件环境，是项目管理系统必不可少的物质条件。
2.信息沟通系统(Communication)：采用先进的Intranet模式，建立信息沟通系统。为相关的部门和人员配备电子邮箱，利用电子公告板、会议管理系统等共享信息系统，提供有效的信息沟通。制定标准的文件交换格式和数据交换系统，方便地进行数据和文件的交换。
工程项目系统管理篇2
【关键词】公路工程；项目施工；风险管理；择优录取
公路工程项目施工管理，是关系到国计民生的一件大事，虽说近几年来发展迅猛，成绩骄人，但也存在不少问题，具体表现为：
1.重技术轻管理的现象比较严重
在传统观念中，懂技术会管理理所应当是管理层的优势，但现在很多管理者有意无意地倾向于重技术轻管理。一方面管人轻于管事，他们眼里只有技术，以为解决技术问题就能替代解决人的问题。另一方面由于管理层缺乏对员工的科学合理，处理问题只依赖自己的以往经验，如果下级的技术革新和设想，超出自己的经验范围，他们不能接受或无法理解，为避免风险，明哲保身，办法只有一个，那就是“扼杀”。这些弊端严重影响了团队的整体工作效率，遏制了员工的主动性、创造性，也削弱了他们的责任感和进取心，导致更多难以解决的问题，后患无穷。
对策探究：
首先是观念上的转变，由于价值取向的偏差，才产生了重视技术人才、忽视管理人才的倾向。一个明智的领导集体，要弄清技术固然重要，而管理更是重中之重。“三分在技术，七分在管理”已成为当今管理学界的共识。二零一零年社会科学基金首次把管理学纳入项目之列，笔者认为这是十分必要的，也是当今大势所趋。
2.缺少风险管理措施
项目风险管理是指确定和度量项目风险，以及制定、选择和管理风险处理方案的全过程。这些项目风险和不确定因素，就像洪水和泥石流，他们来势汹汹，且翻脸无情，丝毫不给你喘息的机会，时时提醒你防患于未然，所以实行项目风险管理，是项目施工的保障。例如，在雨季施工时，暴雨和洪水是管理者首先要考虑的一个风险因素。有经验的管理者，应提前把可能遇到的风险和不确定因素考虑周全，并提前制定出几套应对方案，以确保把洪水带来的损失降到最低点。
以往我们某些项目的领导者，缺乏风险管理措施，事前抱侥幸心理，总以为“风险”离自己很远很远，更没有做出妥善的抗风险对策，对后果设想不足，一旦遇到风险就束手无策，再好的组织设计也将是纸上谈兵，起不到任何作用。古人说的未雨绸缪就是这个道理。
这样的惨痛教训，近年来在报纸上网络上的报道比比皆是，触目惊心。这些血的代价无时无刻不在提醒我们这些领导者，时刻绷紧安全这跟弦，安全责任重于泰山。
对策探究：
首先，择优录取，选择最优秀的，包括选择优秀的设计、优秀的施工队伍、优秀的监理队伍，这些是减少风险的有效措施，能达到事半功倍的效果。
其次，要根据本次项目的特点，合理安排工期。制定的工期计划要有实用性，一个好的管理人员就像一位统帅千军万马的大将军，再制定计划时，就要将人员、机械等元素通盘考虑，做到心知肚明。比如说完成每道工序需要多少工人，需要多少车辆，每样材料什么时候运到工地最合适。还要考虑到施工当中可能会遇到哪些困难，影响工期，提前排除不利因素。这样精心排出的工期计划才有实用性和合理性，才能保证工程进度和工程质量。
第三，建立强有力的项目管理系统。俗话说：兵熊熊一个，将熊熊一窝。好的项目经理就是一只领头羊，在他的运筹帷幄下，上下齐心，同舟共济，才能建立一个卓越的项目管理系统，才能避免不必要的麻烦，确保工程按期完工。
3.管理知识缺乏、经验不足、编制手段落后
据资料报道，目前我国公路建设项目施工组织设计的设计人员，普遍存在现代管理知识缺乏，如系统工程、预测技术、决策技术、控制论等等，这些因素直接影响到施工组织设计的质量和水平。笔者曾看过一个报道，某地区由于编制人员工程经验不足，竟然出资请人代编。这样做，出现很多弊端，对设计意图难以达到统筹兼顾，对施工规范规程不熟悉，对各工序的施工工艺技术要求知之甚少，甚至可说是凤毛麟角。试想想，这样的设计人员如何能保证施工设计的质量和水平？这样的设计人员“精心”设计的公路，我们一家人驱车行驶在上面，你会作何感想？真的不敢想下去了。
对策探究：
首先要对工程技术人员进行各种培训。引导工程技术人员转变思想，更新观念，树立起与社会主义市场经济相适应的思想观念，在他们当中普及终身学习理念，形成团队学习、全程学习的制度和风气。还要坚持继续教育制度，通过专家授课、网络远程学习等形式，为他们提高专业知识提供平台。同时积极开展创先争优活动。开展技术学习、技术比武、技术练兵等活动，动员广大专业技术人员立足本职，学赶先进，争创一流，通过学习和实践，不断提高科学技能和创新才能。还要运用请进来，走出去的方法，邀请优秀的工程专家实地授课讲解，并派骨干教师到先进单位“取经”，把新技术和好经验带进来，共同进步。
其次要建立竞争机制，能者上庸者下。流水不腐户枢不蠹，要建立健全竞争机制，大胆使用拔尖人才，推行竞聘上岗制度，促进人员合理竞争。改革中要铁面无私，不徇私情，对不思进取，得过且过，不适合担任原岗位工作的人员，要大刀阔斧果断撤换，要为有能力的新人提供施展才华的机会。我想，如果真的这样做了，会调动起一大批人的工作积极性，何乐而不为呢？
总之，公路工程施工组织设计管理工作是一项长期的战斗，任重而道远，需要我们广大工程管理人员开动脑筋，携手并进，不断改革不断探索，开辟出一片新天地。
【参考文献】
工程项目系统管理篇3
Abstract：Thispapertooktheconstructionmachineryenterprisesasthebackground，combinedwithproblemsexistingintheprojectmanagementprocessandneeds，andanalyzedtheprojectmanagementsystemapplicationsinLiugongMachineryCo.，Ltd.（hereinafterreferredtoas"LiuGong"）.
关键词：项目管理；项目管理系统；工程机械
Keywords：projectmanagement；projectmanagementsystem；constructionmachinery
中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：16-4311（2016）20-56-03
0引言
目前国内投资减速，国际市场有效需求不足，消费萎靡，原材料成本、劳动力成本及融资成本持续上升。工程机械行业经济运行竞争日益加剧，行业发展面临严峻考验。越来越多的企业也认识到，“两化”融合（信息化和工业化的深度结合）成为企业可持续发展模式的必然趋势。
国内很多工程机械企业，没有完整的项目管理体系，在新产品开发项目实施过程中管理粗放，没有相应的流程约束和建立必要的组织设计；忽视项目计划（没有策划或计划不严谨）项目范围目标不明确；没有有效利用项目积累等方法进行竞争和管理；许多企业仍然采用手工方式进行项目管理，尚未应用系统在互联网平台上进行项目管理。
在工程机械行业应用IT手段（信息系统）进行项目管理，是规范研发项目管理的重要工具。由于工程机械行业研发项目除有其他行业项目管理的共性，又有工程机械行业的特殊性；既要达到项目管理流程中一般的规范化要求，又要满足工程机械项目管理个性化要求，这些使得柳工项目管理工作虽有周期性、规律性，但确实复杂、繁琐、重复、交叉。
柳工随着产品线多样化，企业全球化发展，推出了研发项目管理系统-RDM，对规范研发项目管理及提升产品研发能力具有重要意义。
1项目管理
近代项目管理学科源于20世纪50年代，从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。目前有国际项目管理协会（IPMA）和美国项目管理协会（PMI）两大项目管理的研究体系。而国内对项目管理的研究和行业实践起步较晚，与西方发达国家相比还有相当差距。
2柳工项目管理系统的应用
柳工于26年引入了PLM进行产品数据及生命周期管理，于2011年又进行研发平台的整合及PLM二期升级，对产品生命周期中的研发流程、设计更改、产品数据、项目文档等实施更为有效的管理。但随着柳工规模的日益增大和国际化发展，原有的项目管理系统模块已不能满足柳工的高速发展，且工程机械产品复杂，研发周期长，试制成本高，作业环境恶劣，对项目管理系统个性化定制需求更强烈。项目管理模块作为PLM一个子系统，功能较弱，仅仅提供了按照项目来管理和组织相关的产品数据，项目管理中的监控数据只能来自手工输入而非通过对过程执行情况的直接获取；研发项目过程管理主要依靠系统外Project、Excel、纸质和人工跟踪的方式进行，存在工作量大、效率低、时效性差、信息滞后等问题。缺乏有效的项目管理系统，使得无法系统化、精细化进行研发过程管理，无法对研发过程和研发能力做度量分析和改进，成功的产品经验不能得到全面分享与借鉴。
一个较为强大的项目管理系统功能是指对进度、任务、资源、缺陷等模块和项目的管理，它需要支持工作任务的分解，较多地涉及时间管理、任务分配、资源使用计划、进度控制、报表功能等。柳工深刻认识到，对于研发项目管理的迫切性，公司需要一个平台化的系统来对研发项目进行管理。基于公司的业务需求，通过对软件公司深入的调研，最终确定了RDM系统。
3RDM项目管理系统
研发管理（Research&DevelopmentManagement，即RDM），是在研发体系结构设计和各种管理理论基础之上，借助信息平台对研发过程中进行的规范化管理，涉及和包含：项目管理、团队建设、流程设计、风险管理、需求管理、文档管理和资源管理等的一系列协调活动。
相对于PLM，RDM关注的重点是研发过程的管理，通过研发项目计划，把进度管理、文档管理、资源管理等贯穿起来，包含了进度、任务、文档、缺陷、资源等模块。
4柳工RDM系统开发应用
项目组通过深入研究，根据工程机械研发项目特点从RDM软件强大的功能中挑选出最符合柳工现阶段项目管理需求的部分功能，开发出独具特色的RDM系统，既可满足个性化业务需求（流程、权限、问题、报表、视图等），又可满足系统的二次开发。
下面着重介绍系统几个主要功能的应用情况：
4.1计划管理系统支持基于模板创建、典型项目案例创建，导入导出和页面直接编辑等方式创建项目计划，采用WBS方法自上而下对项目的关键节点进行控制。由项目经理在对关键里程碑任务进行分配，各子任务责任人对自己接收的任务可进行派生。在计划执行过程中，不影响关键里程碑阶段点的调整，由项目经理进行内部调控，如影响关键里程碑阶段点，则需提交《项目变更报告》，由公司相关中高层负责人进行决策和把控。
4.2文档管理结合新产品开发流程，对项目交付的文档进行分类，相关任务责任人执行提交、审批、等操作。在系统中可以通过关键字检索过程文档，同时支持对文档版本的管理与浏览控制，实现企业知识经验的积累和传承。
4.3问题管理根据相关问题管理流程和需求，建立了统一的问题管理平台，项目组需要在RDM系统上完成问题输入、处理和过程跟踪管理；对研发管理过程中识别的阶段评审类问题，需要统一归口人，由归口人负责将问题提交到RDM系统。
4.4工时管理对项目计划中的各子任务工时进行了严格的量化和统计，建立了工时与个人工作日志关联，项目经理可对项目成员的任务完成情况及投入工时进行评价，并计入到项目贡献度中，极大地调动了项目成员的积极性。
4.5权限管理权限分为系统权限和项目权限，用户登录系统后，系统根据用户的不同角色，显示不同的个性化页面和业务模块。在项目中，项目经理赋予不同项目成员对项目数据进行新增、删除、变更、浏览等相应的操作权限。由于对系统角色已经控制权限，相同角色的人只能操作自己权限范围内的动作。
4.6资源管理项目经理及部门经理能够及时了解其负责项目各阶段或部门资源使用状况，合理利用和及时调配资源，确保项目顺利、有序地进行，以达到项目目标。
4.7报表功能系统提供列表，饼图，柱状图，管道图，燃尽图，趋势图等报表视图，可全面了解研发中心项目的整体情况，在公司层面上跟踪项目进度，高层领导实时掌握项目进展与质量，通过计划红绿灯和偏差率标识项目健康程度，项目组合分析，平衡资源分配，做出更及时准确的决策。
5柳工实施项目管理系统RDM的效果
柳工通过逐步推进RDM系统的上线应用，所有研发项目也相继在RDM中进行管理和维护，提升了项目管理工作的效率，促进产品开发流程优化和产品研发资源整合，以此来提升公司产品的研发能力。
6工程机械企业实施RDM的体会
为了项目管理系统能在工程机械企业更好地实施应用，从中获得以下几点体会：
6.1首先要制定研发项目流程
柳工在确定使用新的项目管理系统之后，紧接着优化了《新产品开发流程》并及时进行宣贯，把流程植入到项目管理系统，要求落实到产品开发的各个阶段，使研发人员非常清楚地了解开发过程应该怎么做，因此为先期决策正确性和后期目标一致性提供了重要保证，减少了无效劳动，提高了效率。
6.2其次要完善相关的项目管理规范及制度
柳工在明确了研发项目流程后，组织编制了《研发项目管理制度》、《新产品开发流程推进评估办法》、《新产品开发成功度评价标准》，这三项制度作为公司研发项目规范性文件，明确地指出了各职能部门的职责、项目过程质量评价方法，对新产品开发过程中的关键步骤及结果绩效设立了评价指标。
6.3前期调研，培训与宣传保障
前期对客户的调研，沟通是必须的，项目组通过对不同层级客户的访谈收集了公司当前存在的问题，还要结合公司各业务的需求、思路与软件公司共同开发项目管理系统。针对种子用户，组织几次培训，通过试用系统不断地测试，持续对系统进行完善，满足公司的要求。推进部门需加大培训和宣传力度，是实现新旧系统转换的有效手段。
7结束语
柳工利用RDM系统，搭建了多产品线、多项目数据共享的信息管理平台，降低了沟通成本，提升了整体研发工作效率。截止目前，柳工所有的研发项目都在RDM系统上运行，实现所有研发项目按流程输出的文档都归档于系统文档仓库，确保了产品开发的宝贵经验积累和沉淀。
在当今创新时代，随着信息技术和互联网的发展，项目管理系统越来越成为企业信息化管理中不可缺少的部分；项目管理人员必须根据新形式转变思维，推陈出新，学习先进的管理方法和思维方式。
参考文献：
[1]易旭，山河智能研发项目管理模式及应用研究[D].中南大学，2012.
[2]王奇，面向工程机械行业的项目管理系统研究与实现[D].华中科技大学，2012.
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[4]曹会腾，面向机械制造业项目管理系统的研究与开发[D].武汉理工大学，2013.
[5]华成研发项目管理系列课程，内部教材，2013.
[6]青铜器研发管理软件一体化研发管理解决方案，内部教材，2013.
工程项目系统管理篇4
关键词:基建工程;信息系统;开发;应用;研究
1引言
项目管理信息系统(PMIS)是基于计算机的项目管理的信息系统，用计算机的手段，进行项目管理有关数据的收集、记录、存储、过滤和输出展示，给项目管理班子提供管理决策依据，实现项目的目标控制。
2系统建设的目标
建立适用于建设单位的基建工程项目管理信息系统其目的是为了满足项目可研立项、报建、设计、采购、施工、验收、结算、决算、项目后评估等项目实施全寿命周期内各环节的项目管理需要，以及日常内务管理、业务管理的需要，建立包括组织机构、基本程序、管理制度、规范、规则、标准、工作流程、表单、操作和展示平台界面等基础数据库文件，并以此为基础实现业务管理系统、办公管理系统、综合管理系统三大建设目标的系统开发集成。
3系统总架构
为了实现系统建设目标，搭建了东个闭环、两个体系、三大主线、四大平台”的总体架构：一个闭环，即从项目决策与可研立项阶段、项目设计与前期准备阶段、项目实施阶段到项目竣工验收与后评价阶段，项目全寿命周期内的标准推进程序；两个体系，即职能组织体系、分级授权组织体系；三大主线，即进度控制线、投资控制线、合同管理线；四大平台，即基建部门门户平台、项目建设管理平台、决策平台、资源信息库平台。根据基建工程项目管理系统的设计目标，将基建工程进行标准化管理，将管理系统配置、机构、岗位、程序、表单等进行标准化、系统编号，利用计算机后台的业务流程管理引擎，实现各项工作的程序化流转。数据库服务器部署（Oracle），服务/应用层基于J2EE架构应用，应用的服务器采用的是Weblogic，基建工程项目管理信息系统的权限系统部署在Weblogic中的WebContainer。业务应用系统与外部系统的接入主要是通过系统接口、外部接口来实现的；客户阶层的使用者，浏览器Web前端采用AJAX技术，不仅能够给使用者提供给良好体验，还能在很大层度上减少网络流量和服务器压力。数据层主要包括平台数据库、业务数据库、流程数据库等。平台数据库主要是对权限信息的管理，因为可以使用外部权限验证服务，所以平台数据库里面不会保存有关组织机构的信息。业务数据库主要是对基建工程管理中各个项目信息的管理。流程数据库主要是对基建工程管理中工作流信息的管理，因使用的是工作流引擎，所以业务系统不可以直接对流程数据库进行访问，而是通过工作流引擎来对流程数据库进行访问。
4系统主要功能模块
4.1辅助办公平台模块
辅助办公平台模块主要包含我的任务、任务布置/跟踪/督办、业务处理、会议管理、邮件处理、公共信息管理、党建工团、工作预警、风险提示等栏目。该功能模块主要包括项目全局概览、计划编制/调整、设计管理、招投标管理、合同管理、概算执行管理、款项支付管理、项目档案库管理、安全管理、项目现场管理、建筑模块标准管理、评价考核管理、项目图片管理等。它还具有一定的控制功能，可以对进度控制、投资控制、质量控制、廉洁风险防控等方面进行监控、预警、督办、控制。
4.2个人中心模块
包含个人信息、权限角色、专业人才管理、培训管理、评价考核、岗位选聘、资格评定、项目业绩考评、我的档案、我的团队、留言论坛等栏目。该模块可以对个人中心模块信息进行查看、修改和保存，在满足最基本的个人中心需求的同时，还具有一定的开放性，具有留言功能。在个人中心模块可以对各方面的信息有更全面的了解。
4.3信息库模块
包含组织机构信息、工作机制、职责、基本建设程序、国家/行业/地方政策法规文件、行业规范标准文件、公司/部门规章制度文件、业务流程清单、档案资料文件、建筑模块标准、材料设备标准、材料设备品牌库、人才备选库、供应商库、招标文件范本、合同范本、工程造价计价规则、造价定额等文件内容。该模块即服务于项目又支持办公，可以促进项目管理水平的提高和效率提升，为相关决策提供可靠的依据和强大的信息资源支撑。
4.4综合信息管理模块
该功能模块也可称为统计报告/报表输出模块，是以辅助办公数据库和项目工程管理数据库为基准，采用数据库服务器、浏览器和应用服务器三方面将信息进行分类、比较和管理。该模块可根据需要设置各类栏目，例如督办完成情况、项目统计报告、项目总体进展、项目进程报告、项目投资统计和预测、合同执行统计、质量统计分析和安全事故统计分析、人力资源统计分析报告等栏目。
4.5文档信息管理模块
文档信息管理是按政府档案管理要求的文档目录作为文档信息管理的基础，针对企业基建工程项目管理的一些要求，对文档信息管理进行了自主的设计和进一步的开发。该功能对设计进度、招标（采购）进度、施工进度具有较好的控制，还具有变更信息管理、文件审查管理、自动分类归档、自助筛选查询等功能；系统的结构是开放的，数据接口的设计也很清晰，因为采用分集分类和权限控制，不仅实现了相关数据库的高度共享，也确保了数据库的安全性。
5结束语
本文以建设企业的项目管理信息化为背景，对系统开发与应用中各个阶段的资源共享加以重视，根据项目一体化原则，按照基本建设程序，主要从工程阶段、控制对象、工程内容三个层面来组织数据结构、设计和开发项目软件。建设单位与相关参建单位之间通过签订合同的形式，提高对项目管理的重视程度和责任意识，系统采用的监管方式和控制技术不断的优化完善，充分发挥基建工程项目信息管理信息系统的积极作用。
参考文献：
[1]鲁升敏.电力基建工程项目管理信息系统的总体设计[J].华北电力大学电气与电子工程学院,2013(03),55-58.
[2]李学红.水电基建工程管理信息化建设与应用[J].华能澜沧江水电有限公司,2012,29(01):85-86.
工程项目系统管理篇5
关键词：工程项目；信息管理；管理信息系统
中图分类号：F270.7
1.引言
传统采用的人工方法已经不能满足当代工程项目信息管理的要求，因此，运用现代信息技术（计算机、网络、数据库）手段的项目管理信息系统应运而生。
2.工程项目中信息的分类与要求
一个工程项目从立项、设计、施工到验收的整个过程中，所产生的各类信息纷繁复杂。一般来说，工程项目中的信息可以大致分为以下几类：
（1）项目的基本状况，如项目的立项信息、设计方案、合同信息、项目中各参与方的组织信息等。
（2）项目的实施情况，如实际工期、工程质量、投资成本、资源消耗情况等。
（3）项目实施过程中的各种指令、决策信息。
（4）项目的环境信息，如建设物资的市场信息、项目融资信息、与项目有关的技术信息、气候信息、政策与法规信息等。
（1）可靠性
项目信息需要准确、可靠的反映项目实施的实际情况，这是开展正确、有效的项目管理工作的前提条件。这其中包含两方面的含义：
1）各类报告、报表要反映实际情况，实事求是。
2）各类计划、指令和决策要以实际情况为依托，有据可循。
（2）适用性
工程项目中专业众多，不同职能、不同专业的项目参与者，在不同的时间，对于不同的工作任务，有着不同的信息要求。所以项目信息必须符合与职能相适应、与专业对口的适用性。
（3）及时性
信息应满足接受者的实时需要，严格按照规定的时间收集和传递。在项目管理中，只有及时的提供信息，才可能实现及时反馈，项目管理者也才能及时的控制项目的实施过程。过时的信息会导致错失决策良机，给项目造成损失。
（4）简明性
信息要让使用者易于理解和分析，所以项目信息的表达形式应当符合项目的不同参与者日常接收信息的习惯。例如，对于不需要了解工程管理细节的业主方决策层，宜采用较为直观的表达形式，如模型、图形、表格等。
3.项目管理信息系统
3.1项目管理信息系统的作用与功能
（1）在项目进行过程中（包括项目的决策、设计和实施等过程），不断收集项目实施状况和环境状况的信息，特别是项目实施状况的各种原始资料和数据。
（2）对收集的数据进行整理，生成相关的报告。
（3）对数据进行分析、研究，并得到供决策使用的关键信息。
（4）针对项目实施状况和环境状况的信息，做出对项目实施过程的调整决策，发出指令，或调整计划，或协调各方面的关系，以控制项目的实施过程。
3.2项目管理信息系统的构建
项目管理信息系统的建立需要经过专门的策划和设计，充分考虑项目管理组织与业主的实际需要。针对项目管理过程中的进度控制、质量控制、投资控制、合同管理等关键性的任务要求，工程项目的管理信息系统应当包含相对应的功能子系统。
3.2.1项目进度控制子系统
项目进度控制子系统的任务是辅助项目管理人员进行工作任务分解（WBS），编制和优化项目进度计划，对项目的实际进度进行跟踪检查，发现偏差，并采取有效措施调整计划进行纠偏，以实现对项目进度的动态控制。该子系统的工作流程如下：
（1）输入原始数据；
（2）根据原始数据进行工作任务分解（WBS），编制进度计划（横道图、网络图等）；
（3）对项目的实际进度进行数据采集并进行统计分析，同时做出预测，检查项目按当前的进展速度能否完成预定的工期目标；
（4）将当前的实际进度数据与计划进度数据进行动态比较，发现偏差；
（5）调整进度计划；
（6）输出各种图形、报表，如进度比较图、进度预测报表、进度比较报表等。
3.2.2项目质量控制子系统
项目质量控制子系统可以帮助项目管理人员对工程项目的施工质量进行动态控制，其功能如下：
（1）存储有关的设计文件及设计变更文件，进行设计质量的评定；
（2）存储有关的工程质量标准、施工技术规范，为项目管理人员实施质量控制提供依据；
（3）处理隐蔽工程、分项工程、分部工程及单位工程的质量验收评定数据；
（4）建立计算机台账，对主要材料、设备等进行跟踪管理；
（5）对工程质量事故和安全事故进行统计分析，提供事故分析报告。
3.2.3项目投资控制子系统
项目投资控制子系统的工作流程如下：
（1）输入计划投资数据，明确投资控制的目标；
（2）根据实际市场的变化情况调整相关的价格和费用；
（3）输入实际投资数据，与计划投资数据进行动态比较；
（4）分析投资偏差值；
（5）对未完工程进行投资预测；
（6）输出报表。
3.2.4项目合同管理子系统
合同管理是工程项目管理的重要内容之一。构建项目合同管理子系统，可以有效的辅助项目管理人员对合同的起草、签订、执行、索赔等一系列工作。其主要功能有：
（1）收录常用的合同模板，编辑和打印合同文件；
（2）合同信息的录入、统计与查询；
（3）合同执行情况的跟踪审查，记录合同变更；
（4）通过分析和计算，建立索赔与反索赔报告；
（5）提供各类经济、合同、建设法规的查询。
4.结语
通过构建工程项目中的管理信息系统，提高项目管理的信息化水平，可以有效的提高项目管理的宏观视角，拓展管理手段，从而实现对工程项目建设的科学化、高效化管理。未来，对项目管理信息系统的研究与应用实践，将是我国工程项目管理工作的热点与趋势。
作者简介：
李云（1986.1～），男，安徽淮南人，本科学历，现工作于淮南矿业集团张集矿，助理工程师，主要从事煤矿基本建设工程的项目管理工作。
参考文献：
[1]成虎，陈群.工程项目管理[M].第三版.中国建筑工业出版社，29.
[2]王黎锋.建设工程项目信息化管理研究[D].山东大学.29.
工程项目系统管理篇6
关键词：通信工程；优点；建设
中图分类号：TN913文献标识码：A文章编号：
引言
程项目在当前的发展已经呈现出了网络化、信息化的管理发展趋势，对于通信工程项目当中实行集成服务提出了新的要求和方案。使用通信工程项目管理系统集成服务就是通过集成化的方法,用一个核心组件服务器把原有应用集成在一起,来获取其他应用系统的相关数据和消息。同时,在建立企业统一信息平台的基础上通过人机综合研讨厅的方法实现信息的综合集成,为决策者提供分析、决策支持服务。
1、通信工程项目集成化管理的定义及优点
1.1通信工程项目集成化管理的定义
通信工程项目集成化管理就是依据工程项目和工程项目管理的特点，应用系统工程原理，综合考虑通信工程项目从发起到拆除整个生命周期中各阶段的要求和衔接关系，通信工程项目管理中的各要素相互关系以及项目执行过程中各参与方之间的动态影响关系，项目各参与方的协调和整体优化而采用的一种基于信息技术的高效率项目管理模式。要取得成功的项目必须要有全面的项目管理，这个全面性至少要体现在如下几个方面：①项目本身是个非常复杂的系统，它由许多子项、分项构成，项目管理必须包括项目对象的全体。②项目管理工作的过程，包括预测、决策、计划、控制、反馈等。③项目管理应包括全部的管理任务。有工期、费用、质量、合同资源，组织和信息的管理。忽略任何方面都可能导致项目的失败，所以项目管理至少是三维结构体系，一个完整的项目管理系统。项目的各职能工作，各参加单位，各项活动，各个阶段融合成一个完整有序的整体。信息技术是通信工程项目集成化管理的实施基础，合适的项目管理组织模式是通信工程项目集成化管理的实施保证。通信工程项目集成化管理要求在项目的发起阶段就对项目全生命周期中的多重约束条件进行系统的考虑，明确各参与方，尤其是各种供应商、分包商等原先并未纳入通信工程项目管理体系的参与方之间的影响和依赖关系，为之提供合适的沟通和协调平台，通过利用完善的信息技术形成动态的高效率的项目组织，全面实现业主的要求，达到令业主满意的最终目的。
1.2通信工程项目集成化管理的优点
通信工程项目集成化管理的实施有以下优点：①通信工程项目集成化管理将有力地保障通信工程项目目标的实现，使业主的需求得到最大限度的满足。②通信工程项目集成化管理将对通信工程项目实施进行整体优化，充分发挥各参与方，尤其是各种供应商、分包商等原先并未纳入通信工程项目管理体系的参与方的潜力，在保证项目顺利完工的同时，最大限度的保证各参与方都能从中获利。③可以大大提高项目执行的效率，同时通过同时参与的各企业的交流和配合，保障了设计和计划的可靠性和最优性，缩短了工期。
在通信工程建设业中推广实施通信工程项目集成化管理可以加快通信工程项目的实施进度、保障通信工程项目质量，从而带来巨大的经济效益、减少通信工程项目的成本、优化有限资源的使用效果、节约大量的建设资金，通信工程项目集成化管理的推广将导致工程建设业中各企业管理方式和管理思想的变革，改善企业的组织结构和管理水平。
2、决策支持
通信工程项目管理系统集成服务的决策应用采用以地理信息系统为核心，建立在通信工程项目管理网络化、信息化的基训上，综合运用网络、多媒体及虚拟仿真等技术，对通信工程项目管理的基础设施、功能机制进行自动采集、动态监测，实现资源信息的可视化表达、优化决策等强大功能，帮助管理维护人员更好地建立全局观念与模拟直观感，在有准确坐标、时间和对象属性的五维虚拟环境中，对通信工程项目管理的特点和应用进行规划、管理和决策。
构架空间信息的空间基础数据框架，生产各种基本比例尺的数字地图产品。加强数据成果的管理，制定数据共亨的政策，保证在使用上最有效率，各部门、各专业广泛深人地应用地理信息系统技术，亨受空问信息工程带来的好处。各部门和各专业利用地理信息系统技术建设各自的信息系统，满足各部门管理的需要，并实现信息资源的充分共亨，建设通信工程项目管理系统信息基础设施，组建信息资源管理中心。
该中心负责通信工程项目管理系统信息资源的开发指导、交换与共亨、集成与应用，为综合性应用提供支持建立技术标准规范体系。既适合通信工程项目管理系统，又与国家标准及有关行业标准相接轨。
主要包括信息生产权、产权、所有权、共享、管理、安全、保密和网络传输的法规规范，指标体系及分类编码，空间元数据标准规范，空间数据转换标准等规范。空间元数据标准规范是实现空间数据共享的核心标准之一；建立相应的政策、法规、规章及管理制度体系。通过空间信息工程的建设，带动公司地理信息系统产业的发展，成为电信公司动态资源管理的一个重要组成部分及“源头”。
3、核心网络平台建设
核心网络平台主要是架设基于WebGIS(网络地理信息系统)的系统平台，实现电子地图的基本功能，可以在Internet环境下，通过数据库服务器、Web似务器、应用服务器、浏览器一系列环节实现GIS在InternetWeb页面上的运行，完成基本的常规GIS操作的成套技术。
在WebGIS基本核心技术的基础上构建通信工程项目管理系统信息网站，提供基于地理信息系统的信息搜索、交互查询和表达功能，可以更加快捷和方便地获取信息，同时，为使用者提供全新的查询和挖掘信息方式，实现增值服务目的。在WebGIS基础核心技术的基础上构建一系列专业应用，如专业地图化电子办公平台和专业信息综合网站等。主要目的是用地理信息系统与数据库技术解决设备管理、项目管理和专业应用领域中一些急需解决的问题。
4、空间数据基础设施建设
通信工程项目管理系统空间数据信息化建设：组织各个部室协同工作，采取多种方式和技术，对通信工程项目管理系统空间信息进行数字化。在空间信息数字化的基础上，结合海量存储技术和元数据提取等技术，对从各个渠道获取的空间信息进行进一步整合和处理，使之符合WebGIS平台和其他GIS系统平台的要求，以便进行进一步的处理和挖掘，真正实现信息增值。
5、综合决策层建设
在通信工程项目管理系统空间信息和属性信息全面数字化的基础上，应用海量存储技术、空间数据库技术、动态规划技术、空间分析模型等一系列技术，针对分布式的通信工程项目管理系统异构数据信息，提供专业的分析模型库，进行深层次的数据挖掘。
应用与时间、对象属性相关联的一致、集成的中央数据仓储技术，支持复杂的、任意的查询方式，为决策提供科学依据，实现联机分析处理(0LAF)。该阶段是信息综合集成应用阶段，用户在此得到的将不是简单的数据型信息资料，而是将信息全面升华得到的具有深远价值和意义的“知识”。真正实现全面的信息增值，为通信工程项目管理系统信息化建设和发展水平的提高带来本质性的飞跃。
6、结语
从通信工程项目的全局出发对通信工程项目的实施信息化管理，通过以市场需求为导向、以高速发展的信息技术为基础的信息化管理，实现项目执行过程中各参与方之间的高效率信息交流，对项目的整个生命周期进行系统的研究和规划，最大限度减少变更和返工现象，从而实现项目在质量、工期和成本上的全面优化，使项目的价值最大化。
参考文献：
[1]全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会.建设工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社,27.
工程项目系统管理篇7
[关键词]新经济信息网络化管理信息系统成本管理
一、前言
我们正处在经济形态急剧变化的“新经济”时代，作为“新经济”时代的重要特征之一是“信息网络化”，企业将加大应用信息技术的力度，广泛采用建立在现代信息技术基础上的各种管理技术和决策手段。良好的企业社会信誉和施工质量无疑能为施工企业承接工程带来优势，但是，作为充分竞争的建筑行业，作为高度同质化的施工产品，价格因素越来越成为决定业主选择承建商的最重要因素。因此，如何降低项目运营成本，加强项目成本管理是目前施工企业项目增强竞争力的重要课题之一。
二、工程项目成本管理及控制的难点
在施工企业中，由于体制、激励机制、项目地域分散及人力资源等原因，项目成本管理及控制一直不尽人意，具体体现在以下方面:
1.施工项目地域分布跨度大，施工周期长，企业很难全面地、及时地对项目的成本管理情况有清晰的监控。
2.项目成本涉及工程施工管理中的进度计划、合同管理、材料费用、机具费用、人工费用等。而一项工程材料涉及的品种、规格上百种。材料管理的数据量非常庞大、复杂，大量的材料计划、验收单、调拨单在传统的项目管理中需用手工操作，工作量非常大，核算的时效性和准确性都无法满足工作的需要。WWW.133229.COM
3.项目经理及施工员对成本管理的意识参差不齐，项目施工的设计变更、施工变更等可变因素多，造成公司甚至项目部对成本控制的力度及效果不尽人意。
4.由于体制和激励机制等原因，严重的信息不对称使得机会主义者有生存的空间，从而加大了产生道德风险的可能性。一些项目经理在成本管理中控制不力甚至人为加大项目成本。
三、工程项目成本管理系统的应用及其控制流程和系统结构
信息网络化的冲击，不仅大大缩短了信息传递的过程，使上级有可能实时地获取现场的信息和做出快速反应。并且由于网络技术的发展和应用，大大提高了信息的透明度，削弱了信息不对称性，从而对中间管理层次形成压力。为更有效地控制项目实施成本，从而在激烈的市场竞争中保持企业竞争的价格优势，在项目成本管理中引入管理信息系统是必要的和可行的。
在国内，已有很多企业在项目成本管理运用管理信息系统，目前，很多公司已在项目管理上全面推广实施《工程项目成本管理系统》软件。该软件将工程施工管理中的进度计划、合同、材料、机具、人工、分包、费用控制、财务监控等各项管理资源集成起来有机地整合在一个系统中，充分利用各种信息资源，对施工项目的成本进行全过程的及时核算与控制，使施工项目成本始终处于受控状态。通过运用该系统，施工管理人员可随时掌握项目的成本信息，以达到降低成本、提高效率、增加效益的目的。
1.工程项目成本管理流程。项目部借助成本管理系统软件对施工过程的人工费、材料费、机械费、现场管理费和其它费用的产生过程进行计划、控制、核算、查询和分析。通过计算机网络将各个独立环节联结起来，最终汇总到项目部。
2.工程项目成本管理系统结构。项目部首先根据预算书和施工进度计划制定产值计划，然后根据产值计划制定成本计划。在施工过程中，根据费用类别的不同分别进行控制。当工程进行到一定时期，依据本阶段项目实际产生的成本项目进行核算。当核算完成以后，将对项目成本核算结果进行分析以确定本阶段成本控制的成效。并与项目实际产值进行对比。
四、工程项目成本管理系统实施的效果及其发展展望
经过多年的试运行、修改，工程项目成本管理系统软件已基本成熟。应用工程项目成本管理系统软件，在从以下方面提高施工项目的管理水平:
1.提高管理效率。成本资料信息资源共享，大大降低了现场管理人员的劳动强度，工作准确度提高，出错率降低。现场管理人员可用更多时间与顾客沟通，做好服务，提高顾客满意度。
2.竣工结算资料。能在项目施工的过程中，准确、及时地统计施工成本资料，在工程结尾时方便快捷地整理出整齐、统一的竣工结算资料，彻底改变以往工程完工后结算拖后现象。
3.工程经济档案。反映工程实施全过程成本资料的工程经济档案不仅有助于分析本工程实施情况，还可为今后的工程投标或实施提供有用的参考。
4.管理者决策。项目管理者能根据可靠的资料，迅速、准确地做出施工管理过程中的决策;而企业经营者可根据这些资料信息评估项目管理水平的高低。
5.企业管理资源。对已完工项目的成本资料进行分析整理，有利于进行成本分析，以及对公司管理的不断改进。
工程项目系统管理篇8
关键词：信息系统、工程、监理
中图分类号：K826.16文献标识码：A文章编号：
一、引言
宝鸡卷烟厂易地技术改造项目是“十五”后期规划的省级重点工程项目，该项目坚持东次规划、分步实施、突出重点、量力而行、远近结合、留有余地”的原则，采用计算机集成制造系统，实现制丝管控一体化、物流仓储自动化、管理信息化、现代化。本次技术改造以信息化建设为切入点，以系统集成应用为目标，通过优化管理、资源整合，实现了核心业务流程优化与再造，促进了企业物流、信息流、资金流的有机集成，为企业发展奠定了坚实基础。
信息系统工程项目建设按照“修路”、“建库”、“集成应用”思路出发，结合新厂区发展实际，将信息系统合理分解成五个子项目，进行新厂区信息系统工程建设。
二、信息系统工程姓名监理的意义
信息系统工程项目监理是信息系统工程领域的一种社会治理结构，是独立的第三方机构为信息系统工程项目提供的规划与组织、协调与沟通、控制与管理、监督与评价方面的服务，其目的是支持与保证信息系统工程的成功实施。
信息系统建设项目必须引进监理机制，这已经成为了政府部门和企业的共识。信息系统项目监理已经得到了政府部门的支持和重视，信息产业部、建设部等都已经启动了监理单位的资质认证以及相关标准化的工作。22年，信息产业部正式颁布了《信息系统工程监理暂行规定》。其中规定投资在2万元以上的信息化项目必须有第三方的监理。这在制度上拉开了规范我国信息化建设项目的序幕，不仅是提高信息化项目投资效益的重要手段，而且对于加快我国信息化建设进程，预防和规避信息化项目风险，无疑将具有重要的意义。
信息系统建设对每一个企业都是一种挑战，风险毋庸置疑。技术风险、服务商风险、过程风险、质量风险、进度风险等都存在于所有项目之中。如何避免并减少这些潜伏的危机，成了所有信息系统建设项目负责人最关心的问题。于是在这种背景下，引入项目监理成为国内一些信息系统建设项目规避失控风险的一种尝试。
长期以来在信息系统工程建设中，我们多是强调信息系统建设的重要性、先进性和紧迫性，而忽视了信息系统建设的高风险性。国内外无数鲜活的案例说明：加强信息系统建设中监理，对于规避信息系统建设中的风险，加快信息系统的建设进程，将具有重要的意义和作用。
三、信息系统工程项目纯监理较难
现有的信息系统工程监理资质的公司大体可以分为两类，一类是由先前做信息化系统集成的公司发展而来的，另一类是从事信息化咨询的咨询公司等，还有一小部分是有从事建筑工程监理的公司延伸而来的。不管其前身是什么，大部分的IT监理企业并没有放弃原有业务，很多是一个公司多个招牌。原本做信息化咨询的拿到监理资质之后仍然保留咨询业务，信息化系统集成的公司在接到系统集成项目也会毫不犹豫全力以赴。
但是，随着一些信息工程监理的实施，效果并不理想。人们期待的可喜局面并没有到来。一些信息化项目监理公司在具体操作层面上遇到了诸多棘手问题。施工单位不拿监理公司当棵葱，是个较普遍的问题。
另外，许多业主单位，对于信息系统工程建设如何引进监理机制，特别是如何在信息系统工程建设中怎样重视、发挥监理公司对工程项目的控制、管理和监督作用，也还有很多不明确的地方。经常要面对“没完没了的ERP，不见不散的项目组”，却无动于衷，习以为常。
四、我厂信息系统工程项目监管经验
我厂在易地技术改造过程中，由于对信息系统工程监理的作用认识不足，综合布线工程、厂区网络工程、MES系统、ERP与MES接口程序、安全防范系统都未邀请监理单位。但是，我厂信息系统的各级管理人员高度重视本次信息系统建设，在易地技术改造伊始，在国家烟草专卖局、省工业公司的指导下，积极贯彻落实行业《数字烟草发展纲要》，并按照行业信息化建设“四统一”总体要求，在设计单位、施工单位大力支持下，在技改办公室技术人员辛勤努力下，圆满完成了易地技术改造信息系统建设任务。
4.1建立适合我厂实际的信息系统管理模式
我厂在前期调研和借鉴先进单位信息系统工程管理经验的基础上，在易地技改指挥部专门设立了信息工程组，由来自工厂信息管理部门精兵强将组成。他们肩负着建设新厂区通信网络系统、生产制造执行系统、安全防范系统等工程，逐步建立企业现代集成制造系统的重任。
4.2信息系统施工合同分类管理，各有侧重
我厂信息系统工程大体分为两大类，一是属于建筑安装施工合同，如综合布线工程、厂区网络工程和安全防范系统工程。这三个合同，特点是项目中都含有设备安装、调试等。我们在签订这类合同时，充分与施工单位协商，选择固定单价、结算时按竣工图、现场实际情况按实结算的计价模式，有效解决了施工过程中现场签证、设计变更等问题。
二是属于技术开发合同，如生产制造执行系统（MES）软件项目、ERP与MES接口程序项目，都属于软件开发项目。这二个合同，特点是项目中都没有设备安装、调试等，主要涉及程序设计、开发、编码调试等工作。我们在签订这类合同时，充分与施工单位协商，选用固定总价的计价模式，有效解决了程序开发过程中使用需求不断变化等问题。
4.3强化基础管路预埋质量
我厂易地技术改造信息系统基础工程有综合布线系统、有线电视系统和安全防范系统，这三个系统管路预埋、桥架安装都是由各土建单位进行施工。在土建施工的前期阶段，我厂通过招投标方式引入第三方监理单位。监理单位不仅负责土建工程施工监理，而且负责弱电智能化系统管路预埋、孔洞预留、桥架安装等监督管理。通过第三方监理单位，强化了弱电智能化系统工程进度和质量控制，为后期弱电系统线缆敷设、模块、机柜、摄像机等设备安装奠定了基础，减少了信息系统工程的施工风险。
4.4加强现场签证和设计变更管理
在综合布线工程、厂区网络工程和安全防范系统工程施工过程中，因都属于建筑安装类施工合同，我们针对施工中出现的现场签证和设计变更，都邀请设计单位充当工程监理的角色，发挥了事前监理、事中监理、事后监理的作用。
从生产制造执行系统（MES）软件项目、ERP与MES接口程序项目签订合同时，技改办就邀请信息科共同参与这两个软件项目的实施管理，信息科专业技术人员就担当起软件工程监理的角色。从软件开发计划、需求调研、需求分析、系统设计、编码、软件测试、验收等方面，参与全过程管理，保障了软件项目的有效实施。
由于信息系统建设的技术性强，涉及到企业管理的方方面面，实施的风险较大。因此，企业更应该重视信息系统建设，有必要邀请专业信息系统的监理单位，帮助企业做好信息系统建设的“三控制、二管理、一协调”工作，保证信息系统工程的成功实施。
【参考文献】
工程项目系统管理篇9
摘要：当前弱电工程中项目管理是一项较复杂的工作，它是高新技术在建筑领域应用的产物，其主要特点是：系统技术含量高、管理的对象复杂、以及综合协调要求高。
关键词：建筑 弱电系统 项目管理
前言
弱电工程是建筑工程中的重要组成部分涉及了工业、民用、公用工程中的众多方面。是建筑智能化的要求。作好一个弱电系统工程项目必须要有完善细致的项目启动实施流程。其中加强弱电工程的施工管理至关重要。其内容包括施工管理、技术管理、质量管理、安全及文明管理、成品保护、系统测试和验收等多个方面。
以下对前三项管理做简要论述：
1、施工管理
工程施工是一种综合性很强的管理工作。关键在于它的协调和组织的作用。也包含其他专业的管理内容。其主要内容如下。
(1)施工的组织管理：合理安排整个弱电系统施工期间的工程管理人员、技术人员、安装工人和调试工程师的人数和这些人员进场的时间。避免造成不必要的劳动力浪费。增加人工成本。这种管理需要与施工进度管理密切结合，分阶段组织强有力的施工队伍。保质保量地按时完成这个阶段的施工任务。
(2)施工的进度管理：施工进度管理决定着整个施工期间施工人员的组织，设备的供应，以及弱电工程与土建工程、装修工程的配合时机。通常必须通过建立工程进度表的方式来检查和管理。
(3)施工界面管理：施工界面管理的中心内容是弱电系统工程施工、机电设备安装工程和装修工程施工在其工程施工内容界面上的划分和协调。尤其是智能建筑物管理系统与机电设备和独立子系统的接口界面很多。一般通过各子系统工程负责人开调度会的方式来进行管理。建立文件报告制度。一切以书面方式进行记录、修改、协调措施等。
(4)施工现场安全的管理：安全重于泰山，严格贯彻、落实和执行《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国环境保护法》、《建设工程安全生产管理条例》、《中华人民共和国劳动法》等法律、法规和《建筑施工安全检查条例》的相关规定和各项措施。
2、技术管理
工程技术管理贯穿整个工程施工的全过程，执行和贯彻国际、国家和地方的技术标准和规范。严格按照弱电系统工程设计的要求。在提供设备规格、安装要求、对线记录、调试工艺、验收标准等一系列方面进行技术监督和行之有效的管理。
2.1技术标准和规范管理
进行弱电工程技术标准和规范的管理。是进行工程技术管理的重要内容。在弱电系统工程中所涉及的国际、国家和地方标准和规范很多。因此，需要在系统设计、设备提供和安装等环节上认真检查对照有关的标准和规范，使整个管理处于受控状态。
2.2施工图的深化设计
(1)图纸目录：标明图纸内容、图号和图幅。图纸的图别图号要求编号连续。暂缺的图纸在备注栏中应加以说明。新增图纸的图号也应该编号相连，保证图纸目录能够反映图纸的完整性。
(2)设计说明及图例：设计说明按各子系统分别叙述。应说明设计的依据、遵循的标准、子系统功能及配置概况、子系统的施工要求、设备材料安装高度、与各专业的配合条件、施工需注意的主要事项、接地保护内容，注明图纸中有关特殊图形、图例说明，对非标设备的订货说明。
(3)设备材料表：分系统列出各系统的设备材料的选型规格、数量、品牌、产地以及关键的技术参数。
(4)系统图：表现系统原理图、系统主要设备配置和构成、系统设备的供电方式、系统设备分布楼层或区域、设备间管路和线缆的规格、系统逻辑及连动关系说明。对如BA这样的系统，还需说明所监控的机电设备的工艺流程及监控点设置、监控点的类型及供电等级、控制器的划分、相关的机电设备和电气控制箱编号等。
(5)平面管线图：分层表现该层上弱电相关设备的位置、标高、安装方式、线槽和管路的规格、走向、标高和敷设方式、线缆的规格、走向，弱电井的位置及井内设备材料布置示意等。
(6)室外管线图：标明室外弱电管线的敷设方式、埋设深度、线路坐标、各种管线的规格型号与其他管线平行和交叉的坐标、标高与进线管道的衔接位置。
(7)弱电井、控制室布置图：表明弱电井内的设备、线槽、管路的布置，控制室内操作台、显示屏等的布置。明确弱电井内的电源要求。控制室内的装修要求和电源要求。
(8)安装大样图：如门禁系统门控制的安装方式等。
2.3技术文件管理
弱电系统工程的技术文件是工程实施各阶段的依据，在弱电系统工程中。技术文件主要包括各弱电子系统的施工图纸、设计说明、以及相关的技术标准和产品说明书、各子系统的调试大纲、各子系统的验收规范和集成系统的功能要求、验收标准等，这些都要进行系统的科学管理。为了能够及时地向工程管理人员提供完整的、正确的技术文件，必须建立技术文件收发、复制、修改、审批归档、保管、借用和保密等一系列的规章制度。实施有效的科学管理。
2.4安装工艺管理
弱电系统工程是一个技术性很强的工作。要做好整个弱电工程的技术管理，主要是抓各个施工阶段安装设备的技术条件和安装工艺的技术要求。现场工程技术人员要严格把关。凡是遇到与规范和设计文件不相符的情况或施工过程中做了现场修改的内容，都要做好记录，为最后的系统整体调试和开通，建立技术管理档案和数据。
3、施工质量的确认
弱电系统施工范围包括上述各个子系统的布管、线槽、穿线等内容。施工质量除了总承方加强施工管理外。一般还需甲方报监和找一个合适的监理。以保证质量控制流程的严格实施。当然施工质量的最后确认是通过各个子系统的测试来进行，每个子系统根据各自的功能和技术指标均有一套完整的测试验收方案。弱电工程的质量管理主要从设计、采购、施工三个环节进行质量控制。
施工过程的质量控制主要包括以下几个方面：在施工阶段认真做好施工记录。若发现问题。必须写明所采取的措施以及最终效果。每次协调会应有会议纪要，并分发给有关各方。在项目实施过程中。根据设计计划和项目策划。对子系统和系统进行阶段性的测试和验收。发现问题集有关方面分析解决。否则不得转入下一阶段。设备安装、系统或分系统测试，均应按计划和规范进行。且应责成分承包方到现场配合。
在项目实施过程中发现的不合格品(项)，现场人员应对其进行标识和隔离。填写不合格品记录单。并及时报告子系统负责人。由子系统负责人提出处理意见并及时解决。对重大不合格品(项)。应由子系统负责人报项目经理。
工程项目系统管理篇10
关键词：软件工程；项目管理；系统化
软件工程的项目管理其实质是为了保证软件工程项目能够顺利的进行，与计划的进度吻合，在预算的管理成本之内，能够满足客户以及市场的需求。在研发软件工程项目中，由于其工作流程较复杂，涉及的部门岗位较多，导致在项目开发的整体过程中会出现一系列的错误和冲突，所以科学、有效地进行软件工程项目的管理，是开发计算机软件工程正常运行的必要手段，能避免资源的浪费和结构的繁琐，取得迎合客户和市场的成果，提高企业的市场核心竞争力。
1软件工程项目管理存在的问题
1.1管理机制不够完善
在软件工程项目管理中，企业没有建立一个完善的管理机制。管理人员自我定位不够，管理意识不强，而且对管理任务目标不是很明确，所以无法合理地安排管理工作，导致进行软件工程项目的成员任务分配不明确，资源没有得到合理的利用，许多流程出现不必要的重复，大大降低了工程项目研发的进度和效率。软件工程项目管理人员有一定的个人主义[1]，团队之间没有沟通协调，没有团队意识，出现问题不能得到及时的反馈和解决，出现问题互相推脱，降低了团队的集体荣誉感，增加了管理工作的协调与控制的难度。
1.2管理人员能力薄弱
在当前的软件工程开发的企业里，软件工程项目管理人员大部分是原来开发团队里的技术骨干，一般都具有较高的专业知识水平和比较丰富的实践经验，但其知识领域有一定的局限性，管理人员的综合管理、协调、控制能力相对比较薄弱，而且有的企业内部结构本身不合理，没有专门的培训机构。管理人员没有意识到软件开发要与实际生活相适应，没有更多的、更深层次的去了解客户与市场的需求，盲目的开发导致工作效率的降低。而且管理人员对项目的风险敏感度不高，没有意识到风险控制的重要性，也没有得到相应知识的培训，这会对项目的开发和企业的经济利益带来严重的影响。
1.3管理现代化水平落后
随着社会科技的日新月异，软件工程项目也趋向于复杂化、大型化和时效化。软件工程的工作流程越来越复杂，越来越繁琐，多方面的信息与动态需要时刻掌握与分析。面对信息化水平快速发展的新时期，传统的管理模式已经无法适应企业发展的需求，企业必须要创新现代化的管理方法和措施。企业要采用先进的计算机技术，不仅利用其计算快速及庞大的特点，还要充分利用其信息的整理分析及共享的特性，让信息在企业内部流通互动[2]。管理人员不仅要注意日常工作的数字化系统，还要集成信息加以分析，规划好项目开发的进度，确保项目开发在计划内进行，并在预期内实现总体目标。
2有效进行软件工程项目系统化管理的对策
2.1建立完善的项目管理体系
（1）企业加强对项目管理人员的能力培训。管理人员不仅要精通软件工程的操作流程，起到领头羊的作用，还要掌握管理方面的知识，良好地掌握人际交往、法律、经济学等相关的问题，将实践与理论相结合，不断地提高自身的综合管理能力。（2）实行严格的责任制度。正所谓，无规矩不成方圆。没有良好的责任制度，势必会影响工作的效率。管理人员要将职责落实到每一个工作流程中，落实到每一位任务的参与人员上，采取公平、公正的制度，激发工作人员的积极性。在出现问题时，能得到及时的反馈与解决，在团队内部形成良性竞争，提高整个团队的工作效率。（3）科学地规划项目进度管理。在软件工程项目的开发中，管理人员要将工作流程细致化、具体化，根据所采集的信息进行综合分析和管理，然后制定出科学的项目工作进度表，实时监督软件工程项目工作的研发进度，是否在计划内完成，根据不同的岗位职责建立不同的工作进度表，把总体目标划分为许多小的目标依次进行，保证整个项目有条不紊地进行。（4）建立良好的项目风险管理机制。无论是企业，还是管理人员都要意识到风险管理的重要性，也要掌握风险管理的相关知识，拥有良好的风险敏感度和应对风险的能力。管理人员要通过现代化的技术，建立完善的风险管理体系，能够很快地意识到潜在风险的存在，并且有规避、转移、减弱风险等不同的应对模式及方法[3]。
2.2将软件工程项目进行目标管理
根据软件工程项目管理的主要内容和特点以及存在的问题，要想有效地进行项目系统化的管理，需要将目标管理运用到工程项目管理中。目标管理主要分为3个层次。（1）目标定义，要明确软件工程项目的主要目标，包括其主要应用、完成期限、产品质量等，根据目标的确定来制定相关的工作进度流程，并且使目标可衡量化、可以定量定性的进行检测，保证工程项目有具体的方向，是项目开展工作的主要依据。（2）目标分解，软件工程项目的进行不是一个人就能完成的，需要团队的协作和配合，所以需要将总体目标进行分解，根据不同的职责岗位和不同时期阶段来划分为大小不一的子目标。通过对目标分解，制定出详细的工作计划，采取正确有效的工作方法来完成逐个目标，使各个目标可执行、可衡量、可控制，这不仅增加了工作的效率，也保证了软件工程项目有条不紊的进行。（3）目标验收及检测，在每一项工作完成后，都要进行验收，检测其是否符合计划规定，因为在软件工程中存在目标控制的滞后性，根据项目是否出现偏差或失控，可以分别采取子目标的周迭代或每日检查的模式，保证目标在可控的范围之内[4]。对总目标和子目标进行统筹管理，有助于提高项目管理的有效展开，实现最终的目标。
2.3大力开展项目管理信息化、现代化建设
软件工程项目越来越复杂化，与之而来的是多方面的信息需要整合与协调控制。要想加快项目工作的进度，并且是企业与国际接轨，就必须与时俱进，大力开展项目管理的信息化、现代化建设。对于软件工程的开发检测，需要运用到更加先进的技术设备，对于项目管理模式，也需要更加先进的理念与方法。企业和管理人员要充分利用信息管理平台，建设企业内部的信息网络体系，加快信息管理系统中的反馈速度和应对速度[5]。使之能够及时地并且反复地查询工作进展状态，及时地发现问题，并得到解决方案，不仅提高了工作效率，也减低了项目的风险程度。
3结语
软件工程因为其自身的特点，导致了软件产品的质量检测存在一定的滞后性，并且在开发的过程中也没有统一的标准，这些都对项目管理的工作增加了难度。所以，有效开展软件工程项目系统化管理不仅要加强企业和管理人员的相关知识，还要创新管理的模式和方法，大力的推进现代化技术和信息化建设在项目管理中的应用。系统化管理，就是让管理更加细致，更加具体，将总体目标细分，逐步解决，统筹管理，保证整体项目工作进度有条不紊地进行，并且始终在可控的范围之内，实现符合企业经济利益、符合客户市场要求的目标。
参考文献
[1]王爱民,吉晓峰,肖思宇，等.企业内部公司开展软件工程项目管理关键管控点初探[J].城市建设理论研究（电子版），2014,(5).
[2]王明.刍议软件工程项目管理在软件开发中的应用[J].通讯世界,2016,(2):171.
[3]卢亚松.基于计算机软件工程项目管理的探讨[J].软件（教育现代化）（电子版），2015,(11):168-168.
[4]李伟.软件工程项目系统化管理策略探析[J].企业技术开发（下半月），2014,33(3):50-51.
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